los modelos: definicion, características.

INTRODUCCION
El proceso administrativo se hace cada vez más complejo por lo que existe la necesidad urgente de mejores maneras de enfrentarlo. Cuando se intenta tales problemas, existe la tendencia a fraccionarlos en partes más manejables. Ésa es una práctica útil, pero tiene limitaciones serias. Al tratar con cualquier sistema, sobre todo uno complejo como lo es una organización, no es suficiente pensar en el sistema en términos de partes o aspectos separados, para describir el sistema entero. Semejante acercamiento no es, por sí mismo, una manera exitosa de entender la conducta del sistema. Hoy en día aumenta la tendencia a estudiar algún aspecto del problema organizacional y erigiendo un modelo de ello, mientras la discusión de la totalidad se relega a estados de mayor madurez de la "ciencia de la administración".
El modelo administrativo que hemos venido trabajando, y que durante tantos años nos ha brindado grandes satisfacciones; ya está ampliamente superado y debe evolucionar profundamente.

MODELOS DE ADMINISTRACIÓN
Los modelos son el núcleo de la administración racional, son un medio para simplificar y analizar situaciones o sistemas complejos.
Un paso común en el enfoque de la ciencia de la administración hacia la solución de problemas es construir un modelo matemático para representar el sistema bajo estudio.
Fundamentalmente hablamos de modelos que las empresas van copiando, adaptándolos y generalizándolos a las necesidades de las mismas, ya que estos no suelen ser rígidos. Estos se representan a través de técnicas, procesos, modelos y sistemas administrativos. Los modelos varían en muchas dimensiones; una de las más importantes es el grado de abstracción implícito.
Existen tres razones básicas para utilización de modelos:
1. La manipulación de entidades reales (personas u organizaciones) es socialmente inaceptable o legalmente prohibida.
2. La incertidumbre con la cual la administración lidia crece rápidamente y aumenta de forma desproporcionada las consecuencias de los errores. La incertidumbre es el anatema de la administración.
3. La capacidad de construir modelos representativos de la realidad aumentó enormemente.
Ese salto cualitativo y cuantitativo de los modelos de administración se produjo por la existencia de una Etapa de Transición encargada de potenciar el enfoque sistémico de las organizaciones. Esta etapa se caracterizó por:
· Poner de manifiesto que las teorías y enfoques anteriores no son suficientes para resolver la complejidad organizada de una organización. · Vienen a unir las parcelas del saber empresarial.
CARACTERÍSTICAS:
- Son aplicados para producir un cambio.
- Para su aplicación requiere del uso de distintas herramientas.
- Son modelos que pueden aplicarse a más de un tipo de empresa.
- Son modelos que cambian la forma de desempeño del recurso humano de la empresa, a través de las herramientas aplicadas.
TIPOS DE MODELOS:
Modelo Autocrático:
Fue el modelo prevaleciente en la Revolución Industrial. Este modelo depende del poder. Quienes ocupan el mando deben poseer poder suficiente para ordenar, lo que significa que el empleado que no cumpla ordenes será sancionado.
En un entorno autocrático la orientación apunta a la autoridad oficial formal y la dirección cree saber que es lo mejor y esta convencida que la obligación de los empleados es cumplir órdenes, es decir que estos deben ser dirigidos, persuadidos y empujados a alcanzar cierto nivel de desempeño y limitados a obedecer órdenes.
Esta visión deriva en un estricto control de empleados, el modelo autocrático resulto deleznable debido a brutales y agotadoras tareas físicas y condiciones de insalubridad, indigencia y peligro, en estas condiciones autocráticas los empleados se dirigen a su vez a la obediencia al jefe y no al respeto por este.
El modelo constituye un medio muy útil para el efectivo cumplimiento del trabajo del método aceptable para la determinación del comportamiento de los administradores. La fuerza combinada de los conocimientos sobre la necesidad de los empleados y de los cambios que ocurren, los valores sociales, dio al reconocimiento que existen mejores maneras de administrar los sistemas organizacionales.

Modelo de Custodia:
Este depende de los recursos económicos, si una organización carece de recursos suficientes para el ofrecimiento de pensiones y el pago de otras prestaciones le será imposible adoptar este modelo.
Entonces el enfoque de custodia da como resultado la dependencia de los empleados respecto a la organización. En lugar de depender de su jefe los empleados dependen de las organizaciones.
Los empleados que laboran en entornos de custodia adquieren una preocupación psicológica por sus retribuciones y prestaciones económicas. Como resultado del trato que reciben, tienden a mostrase satisfechos y por lo tanto mantenerse leales a sus empresas.

Modelo de Apoyo:
El modelo de apoyo depende del liderazgo en lugar del poder y el dinero. A través del liderazgo la empresa ofrece un ambiente que ayuda a los empleados a crecer y cumplir a favor de la organización aquello de lo que son capaces. En consecuencia la orientación de la dirección apunta al apoyo del desempeño laboral de los empleados no al simple apoyo de las prestaciones a los empleados.
El resultado psicológico es una sensación de participación e involucramiento en las tareas de organización, éste forma parte del estilo de vida de trabajo de los administradores y en particular de su modo de tratar a los demás. El modelo de apoyo es eficaz tanto para empleados como para administradores y goza aceptación generalizada.

Modelo Colegial:
El término colegial alude a un grupo de personas con propósito común, tienden a ser más útil en condiciones de trabajo de lo programado, medios intelectuales, y circunstancias que permiten un amplio margen de maniobra de las labores.
Este depende de la generación por parte de la dirección de una sensación de compañerismo con los empleados, el resultado es que estos se sienten útiles y necesarios. Les resultaba fácil aceptar y respetar el papel de estos en la organización. En vez de ser vistos como jefes, se consideraban a los administradores como colaboradores.
Con esto se persigue crear un estricto de mutualidad en el que cada persona realice sus propias contribuciones y aprecie la de los demás. La orientación se dirigió al trabajo en equipo y la respuesta de los empleados es la responsabilidad y sienten a si mismo la obligación de cumplir normas de calidad que signifiquen un reconocimiento tanto para su labor como para la compañía. El resultado psicológico del modelo colegial en
los empleados es la autodisciplina. Un sistema es un conjunto organizado de cosas o partes interactuantes e interdependientes, que se relacionan formando un todo unitario y complejo. Con la evolución de los sistemas ha sido necesaria la creación de nuevas palabras y significados, llamándose a veces palabras técnicas.
Las organizaciones son entidades sociales compuestas por dos o más individuos con la finalidad de cumplir metas y objetivos, dependiendo del ramo o industria. También hay muchos modelos creados por diferentes investigadores, siempre con el fin de mejorar y simplificar los métodos.

CONSTRUCCIÓN DE MODELOS
La construcción de un modelo considera el isomorfismo y el homomorfismo. Los sistemas son isomorfos cuando poseen similitud de una forma. Un sistema es isomorfo a otro cuando, por lo menos formalmente, sus partes sean intercambiables. Los productos de un artículo, al final de la línea de montaje, son ejemplos de sistema isomorfos, pues son perfectamente iguales entre sí, por lo menos en su forma. Los sistemas son homomórficos (u homomorfos) cuando guardan entre si proporciones de formas, aunque no siempre del mismo tamaño. No siempre la construcción de modelos de sistemas extremadamente complejos permite el isomorfismo, principalmente cuando existe la imposibilidad de verificarlos. Así, el sistema debe ser representado por un modelo reducido y simplificado por medio del homomorfismo del sistema original. Es el caso de maquetas o plantas de edificios, diagramas de empresas, diagramas de flujo de rutinas y procedimientos, de modelos matemáticos de decisión, etc.

La destreza al construir modelos ciertamente requiere una percepción sensitiva y selectiva de las situaciones administrativas. Esto a su vez depende del tipo de estructuras conceptuales de que se disponga y con las que se puede lograr cierto orden a partir de la confusión perceptual.

Los modelos pueden desempeñar el rol de dar estructura la experiencia. No obstante, rara vez se encuentra un modelo disponible en una forma absolutamente satisfactoria para una situación de administración particular. Un periodo debe ser probado periódicamente con respecto al mundo real para evaluar su fidelidad. Los datos de prueba del mundo real son utilizados para evaluar el modelo simbólico, este proceso general de construcción de modelos puede ser aplicado a muchos problemas: flujo de trabajo, relaciones organizacionales o programación lineal.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS
Del Modelo Autocrático
Ventajas: una manera útil de hacer el trabajo.
Desventajas: elevado costo en el aspecto humano.
Del Modelo De Custodia
Ventajas: brinda satisfacción y seguridad a los trabajadores.
Desventajas: no logra una motivación efectiva. Los trabajadores producen muy por debajo de sus capacidades y no están motivados para desarrollarlas a niveles más altos. Se sienten complacidos, pero no satisfechos.
Del Modelo De Apoyo

Ventajas: El modelo de apoyo es efectivo tanto para empleados como para administradores y se basa en aceptación mutua.
Desventajas: Este modelo funciona mejor en países más ricos.

Del Modelo De Colegial
Ventajas: Capacita a los empleados para que realicen sus propias contribuciones y aprecie la de los demás.
Desventajas: Lentitud en la toma de decisiones, falta de iniciativa en el papel de los directivos, tendencia a transigir y negociar entre los partícipes.

COMO AYUDA UN MODELO A LA ORGANIZACIÓN
AUTOCRATICO
DE CUSTODIA
DE APOYO
COLEGIAL
Depende de
Poder
Recursos económicos
Liderazgo
Sociedad
Trabajo de equipo
Orientación gerencial
Autoridad
Dinero
Apoyo
Trabajo en equipo
Orientación del empleado
Obediencia
Seguridad
Desempeño en el trabajo
Responsabilidad
Resultado psicológico
Dependencia del jefe
Dependencia de la organización
Participación
Autodisciplina
Necesidades del empleado
Subsistencia
Manutención
Autoestima
Autorrealización
Resultado del desempeño
Mínimo
Cooperación pasiva
Impulsos despertados
Entusiasmo moderado

CONCLUSIÓN
Es de importancia crucial que se aprenda a complementar esos estudios especializados con la mirada al todo no sólo para los académicos sino para los practicantes a los que se les hace difícil dar un repaso riguroso al todo si los modelos con que cuenta para administrar sólo se preocupan por una vista parcial, es necesidad destacar este retroceso científico después de los avances logrados con la Teoría de los Sistemas que analiza a la organización como un sistema pleno. En la actualidad se hace necesario un modelo capaz de hacernos entender la compleja totalidad de las organizaciones caracterizado por las regularidades más generales sobre las que se sustenta la administración.
BIBLIOGRAFIA

Administración en las Organizaciones. Fremont E. Kast y James E. Rosenzweig, 1988.
Víctor Hugo López Arias. Otros conceptos de la Administración, 1994
Introducción a la Teoría General de la Administración. Idalberto Chiavenato, 2006.

Valor agregado: grupo 3
integrantes: Auxiliadora Mejias C.I No. 11.974.525
Maria Delgado C.I No.20.209.749
Nelson leal C.I.No.15.073.888
Lerry Alexander C.I.No. 16.193.048
Libys Caraballo C.I.No.14.129.568
Bertha Arenas C.I.No. 13.290.414

EVOLUCION DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS:
Aparece en 1954 con Peter F. Drucker, considerado el creador de la APO: La APO surgió en la década de 1950, cuando la empresa privada norteamericana estaba sufriendo fuertes presiones. Desde la intervención keynesiana durante la depresión que siguió a la crisis de 1929, el capitalismo sufrió sucesivamente mayores injerencias y controles gubernamentales, pues se llegó a creer que las decisiones nacionales no podían depender de la acción de los empresarios. El empresario de la década de 1950 se concentraba más en los resultados que en el esfuerzo superfluo y dispersos. La presión económica de la época generó dentro de las empresas una “administración por presión”, pero la presión ejercida sobre los gerentes no condujo a mejores resultados. Ello debido a que los dirigentes de las empresas interpretaban como rebeldía la apatía de los gerentes para producir los resultados esperados como respuesta, las empresas hacían más fuertes los controles y con eso se cerraba más el círculo vicioso: mayor control, mayor resistencia; mayor resistencia, mayor control.
Fue entonces cuando se buscó una forma de equilibrar los objetivos, admitir una mayor participación, descentralizar las decisiones, permitir el autocontrol y la auto evaluación, proporcionando mayor libertad y mayor flexibilidad en los controles.
La administración por objetivos surgió como método de evaluación y control sobre el desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido. Inicialmente constituyó un criterio financiero de evaluación y de control. Como criterio financiero fue válido, pero en el enfoque global de la empresa trajo como consecuencia una distorsión profesional, pues los criterios de ganancia y de costo no son suficiente para explicar la organización social y humana. La respuesta de los niveles medios e inferiores de la organización a ese criterio fue de descontento y apatía, lo cual ocasionó entre los funcionarios de nivel medio e inferior y la alta dirección.
Fue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de descentralización y administración por resultados. El único modo que encontró la dirección para revertir el proceso antes descrito fue la descentralización de las decisiones y la fijación de objetivos para cada área clave: cada cual escogería “como” alcanzar los resultados. Se eliminaron los órganos de staff, quedando a cargo de cada división la creación de los “servicios que se necesitarán para alcanzar los objetivos”, lo que fortaleció la posición de autoridad de cada jefe operativo.
QUE SE BUSCA CON LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS:
Ø Liderazgo
Ø Fuerza
Ø Habilidad Competitiva
Ø Aumento de Utilidades
Ø Mayores ingresos contra menores egresos
¿ A TRAVES DE QUE?
Ø Rentabilidad
Ø Posición en el mercado
Ø Productividad
Ø Desarrollo del personal
Ø Actitudes de los empleados
Ø Equilibrio entre los planes a corto y largo plazo
VENTAJAS DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS:
Es una de las más versátiles empleadas en la actualidad en el área administrativa y gerencial.
Es un método práctico a través del cual se construye la efectividad de una organización, dentro de un grupo de metas posibles de alcanzar, con objetivos bien definidos y estructurados, los cuales son evaluados por los miembros administrativos, gerentes y supervisores de cada unidad operativa de dicha organización.
Un proceso en el cual los objetivos son determinados por un subordinado y un supervisor, y deben ser completados dentro de un espacio de tiempo.
Integra las necesidades de la compañía de alcanzar sus objetivos de lucro.
Crecimiento, a la par de la necesidad del gerente de contribuir para su propio desarrollo.
Es un estilo exigente y compensador de administración de empresas.
DESVENTAJAS DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS:
Los diez pecados capitales para fracasar en la Gerencia por Objetivos, según John W. Humble, son:
No obtener participación de la alta gerencia
Decir a todos que la Gerencia por objetivo es una técnica suprema capaz de resolver los problemas
Adoptar la Gerencia por objetivo dentro de un programa acelerado
Fijar solamente objetivos cuantificables
Simplificar a los extremos todos los procedimientos
Aplicar la Gerencia por objetivos en áreas aisladas, o sea no hacer participar globalmente a la empresa
Delegar todo el proyecto de Gerencia por objetivo al personal del nivel inferior
Concentrarse en individuos e ignorar los problemas en grupos
Inaugurar el sistema con una fiesta y después dejarlo andar solo
Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrándose solo en los objetivos de la empresa.
Una de las desventajas que presenta la APO es que cuanto más alta es la jerarquía de un empleado y más variadas y sutiles sus funciones, más difícil resulta identificar bien los objetivos que representen más de una fracción de su trabajo; a este respecto, ofrecen dificultades especiales la creatividad de sus labor y la negligencia al determinar previamente las metas y trabajos.
La mayoría de las descripciones de funciones se limitan a la labor que el propio empleado realiza en su cargo. Como la gerencia por objetivo no tiene una visión sistemática de la empresa, no toma en consideración la interdependencia entre las funciones, por lo que resulta más difícil evaluar las responsabilidades de cada uno porque el resultado de las actividades de una persona suele depender de los actos de otras personas.
Por otra parte, “la fijación de los objetivos se realiza durante un período demasiado breve para que haya una acciones recíprocas adecuadas entre los distintos niveles de una organización”. Esto contribuye a originar una motivación suficiente y sistemas de autocontrol que sean eficientes.
Por último, la Administración por Objetivos tiende a exigir mucho de cada uno y que las personas deben ser preparadas para recibir el método y poder aplicarlo con criterio.

CARACTERISTICAS DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS Y RESULTADOS:
1.- Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior:
La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento conjunto de objetivos: tanto el ejecutivo como su superior participan del proceso de establecimiento y fijación de objetivos. Esta participación, no obstante, varía mucho según el sistema adoptado. En la mayor parte de los casos, el superior hace el trabajo preliminar, mientras que en otros, los consultores externos hacen casi todo. La participación del ejecutivo puede variar, desde su simple presencia durante las reuniones, donde puede ser escuchado, hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de reestructuración del trabajo, con relativa autonomía en el desarrollo.
2.- Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición:
Básicamente la APO está fundamentada en el establecimiento de objetivos por niveles de gerencia. Los objetivos, a lato nivel, pueden denominarse objetivos, metas, propósitos o finalidades; sin embargo, la idea básica es la misma: definir los resultados que un gerente, en determinado cargo, deberá alcanzar. Con frecuencia, los sistemas de la APO definen objetivos cuantificables (numéricos) y con tiempos predeterminados. Algunos definen objetivos para los cargos de staff. Situación actual ß Intervalo de desempeño à situación deseable.
3.-Interrelación de los objetivos de los departamentos:
Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias unidades o gerentes aunque no todos los objetivos se apoyen en los mismos principios básicos. Ese encadenamiento es casi automático, e involucra objetivos comerciales con objetivos de producción, por ejemplo, objetivos de un nivel con objetivos de niveles superiores e inferiores.
4.- Elaboración de planes tácticos y planes operacionales. Con énfasis en la medición y el control:
A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo y su superior (o sólo el ejecutivo, que posteriormente obtiene la aprobación de su superior) elaboran los planes tácticos adecuados para alcanzarlos de la mejor manera. De esta manera, tales planes se constituyen en los instrumentos para alcanzar los objetivos de cada departamento.
En todos esos planes la APO hace énfasis en la cuantificación, la medición y el control. Se hace necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con los resultados planeados. Si un objetivo no puede medirse, sus resultados no pueden conocerse. De la misma manera, si un objetivo no puede ser controlado, al alcanzarlo no se podrá evaluarlo. La medida y el control son los dos factores que causan mayores dificultades en la implantación de la APO, pues si no se puede medir el resultado es mejor olvidar el asunto.
5.- Evaluación permanente, revisión y reciclaje de los planes:
Prácticamente, todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de evaluación y revisión regular del progreso realizado, a través de los objetivos ya alcanzados y de aquellos por alcanzar, permitiendo así el tener en cuenta algunas previsiones, y el fijar nuevos objetivos para el período siguiente.
6.- Participación activa de la dirección:
Existe una gran participación del superior. La mayor parte de los sistemas de la APO involucran más el superior que al subordinado. En algunos casos, el superior establece los objetivos, los “vende”, los mide, y evalúa el progreso. Ese proceso, frecuentemente utilizado, es mucho más que un control por objetivos que una administración por objetivos.
7.- Apoyo constante del staff durante las primeras etapas:
La implantación de la APO requiere del fuerte apoyo de un staff previamente entrenado y preparado. El enfoque del tipo “hágalo usted mismo” no es aconsejable en la APO, pues ésta exige coordinación e integración de esfuerzos, lo que puede ser efectuado por el staff..
BENEFICIOS DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS:
Su atractivo está en su énfasis por convertir los objetivos generales en objetivos específicos para las unidades organizacionales y para los miembros en lo individual.
La APO vuelve operacionales los objetivos mediante un proceso en el cual caer en “cascada” por toda la organización. Los objetivos específicos para cada nivel sucesivo (divisional, departamental, individual) en la organización. Ya que los gerentes de unidad más bajos participan conjuntamente en el establecimiento de sus propias metas, la APO funciona de “abajo hacia arriba” así como de “arriba hacia abajo”. El resultado es una jerarquía que enlaza los objetivos de un nivel con los de los siguientes. Para el empleado en lo individual, la APO proporciona objetivos de desempeño personales específicos de manera que cada persona tiene una contribución específica identificada que aportar al desempeño de su unidad. Si todos los individuos alcanzan su meta, entonces las metas de su unidad serán logradas y así sucesivamente cadena arriba hasta que los objetivos generales de la organización se vuelvan realidad.
Beneficios para el subordinado:
Le permite conocer exactamente que es lo que espera de él
Le permite mayor libertad de acción
Sus logros quedan registrados de una manera objetiva
Le permite demostrar objetivamente porque no se pudo lograr algo
Le permite concentrarse en áreas concretas
Todo jefe inferior tiene constantemente una idea de cual es su situación frente al trabajo ya ante la empresa.
Lo anterior permite que el jefe pueda ser convencido de la justicia en las promociones o ascensos
Permite a todo jefe dar sus puntos de vista en contra de las metas que se pretenden señalársele, pero no después de que no se lograron, ni bajo la presión de la discusión o del conflicto, sino por decirlo así, “en frío”.
Sabe siempre lo que se espera de él
Sabe como ha logrado mejorar o superar sus deficiencias
Las metas no se la van a imponer, sino que quizás él va a escoger el área en que se han de lograr mejoras
Beneficios para el jefe que la aplica:
Vincula a todos en la responsabilidad de lograr los resultados
La calificación de los subordinados es objetiva e indiscutible
Concentra la supervisión en pocas áreas pero que son las principales
Le quita la necesidad de que se discuta “el grado” de realización
El jefe recibe ideas sobre mejoramientos que en ocasiones, a él no se le habrían ocurrido
Hace que se cumpla mejor el principio de la organización: “La responsabilidad no se delega, se comparte”
Le exige mayor comunicación con sus subordinados
Obliga a cada jefe a cumplir su función vital: hacer que sus subordinados logren resultados

Beneficios para la eficiencia de la empresa:
Todos los jefes que trabajen en este sistema, responden mucho mejor a metas precisas, concretas y que sean alcanzables a corto plazo
Facilita una mayor delegación
Fija responsabilidades personales
Permite pagar sueldos y salarios por eficiencia eliminando, o al menos reduciendo las discusiones
Facilita y estimula la formación de grupo de trabajo
Es una base para el desarrollo de funcionarios


PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS:
Principio de precisión:
Los objetivos deben fijarse en forma tal, que no queden expuestos, por su vaguedad, a ser entendido de distinto modo por personas diversas. Deben fijarse cuantitativamente, determinado a base de cifras y cantidades. Cuando esta cuantificación no pueda realizarse, deben definirse sus características con el mayor número de posibles criterios, comparaciones, registros, entre otros, que pueda precisarse en el momento de la revisión, si el objetivo se obtuvo o no se alcanzó.
Principio de realismo:
Los objetivos deben ser de tal naturaleza, que sean posibles de alcanzar, y al mismo tiempo que estimulen a alcanzarlos o superarlos.
Cuando se fijan sumamente elevados, se corre el riesgo de no estimular a que se alcance, ya que al considerar la dificultad que representa el intento de lograrlos las personas que lo persiguen.
Cuando se establecen objetivos muy fáciles de alcanzar que de alguna manera ya están logrados, con mayor razón esto no producirá estimulo de ninguna especie.
Principio de flexibilidad:
Seguir los sistemas de establecimiento de máximo y mínimo y establecimiento de planes sustitutivos.
Principio de objetividad:
Este principio señala que, poder fijar con eficacia los objetivos, lo primero que se necesita es realizarlos sobre las bases cuidadosamente estudiadas y con apoyo en un análisis fundado. Fijar objetivos con apreciaciones puramente sujetivas, es casi inútil.
Redactados debidamente:
Se refiere a la redacción por objetivos éstas son las guías de acción y la verificación. Deben escribirse tomando en cuenta lo siguiente:
Que el objetivo pueda ser controlable y observable por medio cuantificables
Debe estar redactado con sencillez y con términos usados por la organización
Debe estar redactado con brevedad, evitando palabrería innecesaria
Considerar los recursos con que se cuenta
Según Morrisey a continuación se mencionan los 16 puntos para escribir objetivos:
1.- Empezar con un infinitivo verbal
2.- Especificar el resultado clave que se va a conseguir
3.- Especificar la fecha límite para su cumplimiento
4.- Especificar los costos máximos
5.- Ser mesurable y verificable
6.- Señalar el “que” y el “cuando” y evitar los “por qué” y los “como”
7.- Estar relacionado con los papeles y funciones del responsable y con los roles y misiones de los niveles superiores
8.-Ser fácilmente comprensible
9.- Ser realista y alcanzable
10.- Proporcionar la máxima utilidad sobre la inversión requerida en tiempo y recursos, cuando se compara con otros ya alcanzados
11.- Ser consecuente con los recursos disponibles o previstos
12.- Evitar o minimizar la doble responsabilidad para la ejecución, cuando se requiere un esfuerzo conjunto.
13.- Ser consecuente con las políticas y prácticas de la organización
14.- Ser acordado voluntariamente, sin presiones ni coacciones indebidas
15.- Registrarse por escrito, guardándose una copia que revisara el supervisor y el subordinado
16.- Establecerse no solo por escrito, sino también por el superior y el subordinado
Puntos de Apoyo:
Un objetivo final de la empresa es la ganancia. De no presentarse ésta, no podrá realizarse ninguno de los objetivos específicos. Todos implican riesgos; por consiguiente, se necesita una ganancia que cubra el riesgo de las posibilidades pérdidas. La ganancia definida no es un objetivo, sino un requerimiento que debe determinarse objetivamente en relación con la empresa individual, su estrategia, sus necesidades y sus riesgos.
Por consiguiente, deben fijarse objetivos en estas ochos áreas fundamentales:
.- Comercialización
.- Innovación
.- Organización humana
.- Recursos financieros
.- Recursos físicos
.- Productividad
.- Responsabilidad social
.- Requerimientos gananciales
Los objetivos en éstas áreas fundamentales nos permiten hacer cinco cosas:
Organizar y explicar la gama total de fenómenos de la empresa en un reducido número de enunciados generales, comprobar estos enunciados en la experiencia concreta, predecir el comportamiento, apreciar la validez de las decisiones cuando aún se está adaptándolas y permitir que los gerentes de todos los niveles analicen su propia experiencia y, por lo tanto, mejoren su desempeño.
DESARROLLO DE LOS OBJETIVOS POR RESULTADOS:
En la fijación de los objetivos deben considerarse los siguientes aspectos:
1. Criterios para la selección de objetivos:
Los criterios para la selección de objetivos se deben establecer de acuerdo con las prioridades y con su contribución al alcance de los resultados claves de la empresa. Algunos criterios son:
a) Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados;
b) El objetivo debe ser específico en cuanto a los datos concretos: qué, cuánto, cuándo. Los resultados esperados deben enunciarse en términos cuantificables y bastantes claros;
c) Centrar los objetivos en el trabajo y no en el hombre;
d) Detallar cada objetivo en metas derivadas;
e) Utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes;
f) Mantenerse dentro de los principios de la administración. Concentrarse en los propósitos vitales del negocio y no dispersarse en actividades secundarias;
g) El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, pero no debe limitar la libertad para escoger los métodos. Debe indicar cuánto, pero no indicar cómo;
h) El objetivo debe ser dócil de alcanzar; exigir un esfuerzo especial, pero no al punto de ser imposible;
i) El objetivo debe representar una tarea suficiente para todo el ejercicio fiscal de la empresa;
j) El objetivo debe tener alguna relación remota con el plan de utilidades de la empresa, que generalmente es el objetivo final.
Cada área de actividad de la empresa presenta una tendencia muy fuerte a maximizar sus objetivos y resultados, de tal manera que el esfuerzo de un área generalmente anula el de otra, estableciendo en la empresa un esfuerzo de sub-objetivación. Cada sub-objetivo maximizado lleva a la empresa a transformarse en un sistema centrífugo de esfuerzo, los cuales se separan más de los que se conjugan, tendiendo a salir del sistema. El esfuerzo ideal sería no simplemente la suma de esfuerzo, sin su multiplicación. El sinergismo es el efecto multiplicador que se produce al combinar los recursos, ya que los recursos utilizados conjugadamente producen un efecto mayor que cuando se los suma, simplemente. De allí, la necesidad de un sistema de resultados globales previamente definidos por divisiones, por departamentos, etc., donde los objetivos convergen en una misma dirección.
2. Jerarquía de objetivos:
Como las organizaciones siempre persiguen más de un objetivo, surge el problema de cuál o cuáles son los objetivos más importantes y prioritarios. Los objetivos deben ser graduados según un orden de importancia, relevancia o prioridad, en una jerarquía de objetivos, en función de su contribución relativa a la organización como una totalidad. Cada organización tiene, implícita o explícitamente, su jerarquía de objetivos.
Los objetivos más comunes a las empresas privadas, por ejemplo, son generalmente los siguientes:
a) Posición competitiva en el mercado;
b) Innovación y creatividad en los productos;
c) Productividad e índices de eficiencia;
d) Aplicación rentable de los recursos físicos y financieros;
e) Tasa de dividendos o índice de retorno del capital invertido (lucro);
f) Calidad de la administración y desarrollo de los ejecutivos;
g) Responsabilidad pública y social de la empresa.
La jerarquía de objetivos de una organización puede sufrir innumerables cambios, ya sea la ubicación relativa de los objetivos o en la sustitución de ciertos objetivos por otros diferentes. Algunos objetivos pueden dificultar el alcance de otros, mientras algunos otros pueden facilitarlos, provocando el efecto sinérgico. Para que la jerarquía de objetivos pueda ser eficientemente alcanzada, se hace necesario tomar las siguientes precauciones:
a) Los objetivos no necesitan traducir inicialmente las grandes aspiraciones fundamentales de la empresa, aunque todos los que están incluidos en la jerarquía deben ser compatibles con tales aspiraciones;
b) Deben lograr que todos los órganos y componentes de la empresa contribuyan con una parte del esfuerzo general;
c) Deben tener en cuenta la necesidad de varias alternativas para su ejecución, así como la relativa eficiencia y costo de cada una de ellas;
d) Deben comunicarse a todos los interesados para que cada cual comprenda las metas de la respectiva unidad y sus relaciones con los objetivos fundamentales de la empresa;
e) Deben ser periódicamente reexaminados y reformulados, no sólo para ser actualizados de acuerdo con el cambio de las condiciones del mercado, sino también debido a los beneficios que pueden obtenerse con la revisión atenta de los fines previstos por la organización.
ETAPAS DEL LOGRO DE RESULTADOS:
Generalmente existe un ciclo típico de la APO que contiene las siguientes etapas:
a) A partir de los objetivos globales de la empresa y de la planeación estratégica se establecen los objetivos por departamento para el primer año, en una reunión entre el ejecutivo (gerente del departamento) y su superior;
b) El ejecutivo (en otra reunión con su superior) elabora su plan táctico que le permita alcanzar los objetivos fijados por departamento;
c) El ejecutivo elabora conjuntamente con sus subordinados los planes operacionales necesarios para la implementación del plan táctico del departamento;
d) Los resultados de la ejecución de los planes se evalúan y comparan continuamente con los objetivos fijados;
e) En función de los resultados obtenidos, se procede a revisar y a reajustar los planes o a modificar los objetivos establecidos;
f) En el ciclo siguiente, se establecen los objetivos por departamento para el segundo año. En una reunión entre el ejecutivo y su superior, tomando como base los resultados del primer año;
g) Se repite la secuencia del ciclo indicado anteriormente.

LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS COMO UN SISTEMA:
Dada una unidad que es objeto de planificación (una corporación, una unidad estratégica de negocios, una división, un departamento o cualquier otro sector de la empresa), cabe enfocar a la unidad como un sistema. Entonces suele ser conveniente recurrir al modelo de sistemas que distingue:
· Los recursos o insumos (input), el proceso y los resultados o producto (output) del sistema o unidad
· El microsistema o entorno de la unidad
Por un lado, el microsistema proporciona los recursos empleados como insumos por el sistema. Por otro lado, el sistema a través del proceso convierte los insumos en resultados o productos.
Estos constituyen la contribución del sistema al microsistema, en última instancia, la justificación del sistema como tal. Pero los resultados también realimentan los recursos del propio sistema, con el propósito de coadyuvar a su crecimiento o supervivencia.
En base a este modelo de sistema, la idea central es la siguiente: lo primordial es definir claramente los resultados a lograr, o sea el output, y a partir de esta definición planificar el resto. Tal idea pretende oponerse a un comportamiento gerencial demasiado concentrado en el proceso, en desmedro de la preocupación por los resultados. Pretende un desplazamiento de la atención: de las actividades a los resultados.

EL PROCESO DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS:
1) El punto de arranque es la clasificación y definición de los objetivos institucionales. Sin ellos es imposible administrar.
2) Fijación de metas concretas de la organización a diversos plazos: largo, más de cinco años; mediano, de uno a cinco años y corto, menos de un año. Es responsable de esta etapa la más alta dirección.
3) Etapa de definición de metas del superior para toda sección o área a su cargo, estableciéndolas después con cada uno de sus subordinados. Para definir metas se recomienda que el administrador fije una fecha de discusión y pida al subordinado un plan de trabajo para el período que se desea planificar.
4) Indicar la etapa de entrevista, uno de lo más complicados y difíciles, omitirlo es la principal causa de que la administración por objetivos no funcione debidamente.
Una buena entrevista ha de cubrir los siguientes pasos:
· Preparación: con una base en la descripción de funciones, se prepara el proyecto de metas.
· Rapport: conocido como la etapa de “romper el hielo”, para crear un ambiente cordial, evitando que el subordinado este tenso y nervioso.
· Clima: el superior solicitara al subordinado que presente un plan de trabajo, iniciando por las funciones básicas del puesto. La entrevista es una de las mejores oportunidades para conocer problemas y hallar soluciones. Es fundamental hacer un análisis conjunto de dichas acciones decidiendo si son o no necesarias para formalizarlas o abandonarlas.
Se discutirán los planes de desarrollo del subordinado, el superior sólo tomará nota para comentarlos con la comisión de captación y desarrollo.
· Cierre: al término de la revisión es corriente dedicar unos minutos a la situación personal y familiar del subordinado ya que en muchas ocasiones en ellas esta la causa de problemas y bajo rendimiento.
5) Comprende: la acción del subordinado que debe ser supervisada, parcialmente, recordando que lo importante es el cumplimiento de objetivos y no la supervisión constante. Si las nuevas situaciones exigen cambios, se establecerán las medidas correctivas. Al término de la gestión se evaluarán los resultados.
6) Cada una de las partes elabora un proyecto de evaluación y de análisis de causas, paso previo de una entrevista de evaluación que deberá llevarse a cabo.
7) La tarea de un administrador no es solo planear y ejecutar sino también, evaluar los resultados. Se debe evitar esta entrevista por ser muy complicada, ya que evaluar y juzgar a otro ser humano es imposible, sobre todo cuando las culpas son compartidas.

BI B L I O G R A F I A

STEPHEN P. Mary, COULTER, Robbins: “ADMINISTRACION”, Ediciones Prentice Hall Hispanoamericana, S:A:
INTERNET:
http://www.monografias.com/
http://www.consultaline.com/
http://www.miexamen.com/

Gerencia por Objetivos Definicion, Metodologia

INTRODUCCION
En el siguiente trabajo estaremos hablando todo lo referentes de la gerencia por objetivos
A lo largo de nuestras vidas hemos pertenecido a una organización trabajando en ellas enfrentando desafíos y luchando por cumplir con las tareas diarias.
Además todas las organizaciones tienen un método para alcanzar sus metas, lo cual es de gran importancia y muy necesario que en sus métodos incluyan a la GERENCIA POR OBJETIVOS, ya que esta modalidad es una de las mas versátiles empleadas en la actualidad en el área administrativas y gerencial .Este sistema dinámico ayuda a la compañía a alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento
Cabe decir, que ningún grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia, de tal manera que, un gerente ineficaz no puede alcanzar las metas de una organización. La eficacia es la clave del éxito de las organizaciones. El gerente para poder lograr sus objetivos debe saber como usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de sus seguidores, en distintas formas, sin olvidar que es lo que se quiere lograr y a donde va. También cabe destacar que un buen gerente no solo dirige y organiza actividades, ser gerente también implica ser buen líder.

CONCEPTO DE LA GERENCIA POR OBJETIVOS:
Ésta modalidad es una de las más versátiles empleadas en la actualidad en el área administrativa y gerencial.
Es un método práctico a través del cual se construye la efectividad de una organización, dentro de un grupo de metas posibles de alcanzar, con objetivos bien definidos y estructurados, los cuales son evaluados por los miembros administrativos, gerentes y supervisores de cada unidad operativa de dicha organización.
Este sistema dinámico integra las necesidades de la compañía de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, a la par de la necesidad del gerente de contribuir para su propio desarrollo. Es un estilo exigente y compensador de administración de empresas

La Gerencia por Objetivos también introdujo el método SMART para comprobar la validez de los objetivos, que deben ser “SMART” (listo):
Específico (Specific)
Medible (Measurable)
Factible (Achievable)
Realista (Realistic), y
Especificado en el tiempo (Time-related).

ORIGEN DE LA GERENCIA POR OBJETIVOS:
La Gerencia por objetivos constituye un modelo administrativo y bastante difundido y plenamente identificado con el espíritu pragmático y democrático de teoría clásica. Su aparición es reciente: en 1954, considerándose a Peter Drucker como su creador.
La Gerencia por objetivos surgió en la década de los 50, cuando la presión económica de la época generó dentro de las empresas una administración por presión, y la presión ejercida sobre los gerentes no condujo mejores resultados: esto porque los dirigentes de la empresas interpretaban la apatía de los gerentes en producir los resultados esperados como rebeldía. En respuesta, las empresas hacían más fuertes los controles, y con esto se cerraba más el círculo vicioso: mayor control, mayor resistencia; mayor resistencia mayor control. En ese momento, la gerencia por objetivo como método de evaluación y control sobre el desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido, comenzó a surgir con ideas de descentralización y administración por resultados, eliminando los órganos de staff, quedando a cargo de cada división la creación de aquellos servicios que necesitaran para alcanzar sus objetivos, esto fortaleció la posición de autoridad de cada jefe operativo.

CARACTERISTICAS DE LA GERENCIA POR OBJETIVO.
La Gerencia por objetivo constituye un sistema de gestión que aporta a la organización conocimientos técnicos que permiten utilizarla como:
Un sistema de planificación: esta primera característica de la Gerencia por objetivo exige diseñar un plan de actuación mediante la definición de unas estrategias, para alcanzar los objetivos propuestos" mediante la realización y desarrollo de determinados proyectos de actuación, proyectos que es preciso definir como "un conjunto de actividades dirigidas a obtener un resultado", esto va a permitir a la empresa conocer:- las actividades que deben realizarse, aun por mínimas que éstas sean.- quién debe realizarlas- cuándo deben acometerse, y- cómo deben ejecutarse, es decir, con qué medios o recursos
Un sistema flexible de dirección: esta flexibilidad se apoya en un sistema fluido de información ascendente y descendente que permita:- detectar las desviaciones- analizarlas- comunicarlas a quién tiene la responsabilidad tanto de la ejecución del proyecto como de la obtención de los objetivos fijados por la organización, para que se pueden introducir cuantas medidas correctoras sean necesarias.
Un instrumento de motivación-participación: la gerencia por objetivos se basa en la participación de todos los implicados en el proceso como elemento imprescindible para lograr integrar los objetivos personales y los de la propia organización. La Gerencia por objetivo se ha mostrado como un instrumento de motivación que por su propia dinámica, esencialmente participativa, favorece la constitución de equipos de trabajo, como célula idónea de la nueva cultura organizacional.
Un sistema de evaluación: la Gerencia por objetivos se apoya en un sistema flexible y continuo de evaluación que permite analizar el proceso de ejecución de las actividades planificadas y el grado de obtención de los resultados previstos. Este sistema de evaluación se apoya básicamente en la definición de indicadores, que, en cuantos instrumentos de medida, permiten evaluar el estado de realización de un proyecto o el grado de consecución de los resultados previstos
En síntesis, la Gerencia por objetivos presenta las siguientes características principales, estructurales y de comportamiento:
1.Principales
2.Estructurales
3.Del comportamiento
1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior, a fin de lograr mayor participación del personal.
1. Los ejecutivos fijan propósitos a largo y corto plazo. Los de largo plazo son en general establecidos por los dirigentes de la alta administración.
1. Se da énfasis en el compromiso propio de los subordinados en relación con las metas, esto es, los subordinados preparan sus propias metas y pasan a ser responsables por ellas.
2. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición, logrando la descentralización de decisiones.
2. Los objetivos y metas son expresados como resultados finales y no como tareas o actividades.
2. Se da énfasis al autoanálisis del desempeño y en consecuencia al autocontrol, en relación con los resultados obtenidos frente a las metas predeterminadas.
3. Interrelación de los objetivos departamentales, permitiendo buenas relaciones entre el grupo de trabajo.
3. Los objetivos y metas deben ser coherentes, como también coordinados con los sucesivos niveles y áreas de la organización.
3. Los desvíos de resultados en relación a las metas provocan autocorrección en el desempeño, y si es necesario, orientación específica del superior
4. Elaboración de planes tácticos (de cada dpto.) y planes operacionales (toda la organización) con énfasis en la medida y control de los mismos.
5. Autocontrol y autoevaluación de las tareas asignadas, por parte de cada subordinado.

LAS FUNCIONES DE LA GERENCIA:
Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la primera función que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes. Los planes de una organización determina su curso y proveen una base para estimar el grado de éxito probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan para actividades que requieren poco tiempo, años a veces, para completarse, así como también son necesarios para proyectos a corto plazo. Ejemplo de planes de largo alcance podemos encontrarlos en programas de desarrollo de productos y en las proyecciones financieras de una compañía. En la otra punta de la escala del tiempo, un supervisor de producción planea el rendimiento de su unidad de trabajo para un día o una semana de labor. Estos ejemplos representan extremos en la extensión de tiempo cubierta por el proceso de planeamiento, y cada uno de ellos es necesario para lograr los objetivos prefijados por la compañía.

Organización: Para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una vez que estos han sido preparados, es necesario crear una organización. Es función de la gerencia determinar el tipo de organización requerido para llevar adelante la realización de los planes que se hayan elaborado. La clase de organización que se haya establecido, determina, en buena medida, el que los planes sean apropiada e integralmente apropiados. A su vez los objetivos de una empresa y los planes respectivos que permiten su realización, ejercen una influencia directa sobre las características y la estructura de la organización. Una empresa cuyo objetivos es proveer techo y alimento al público viajero, necesita una organización completamente diferente de la de una firma cuyo objetivo es transportar gas natural por medio de un gasoducto.

Dirección: Esta tercera función gerencial envuelve los conceptos de motivación, liderato, guía, estímulo y actuación. A pesar de que cada uno de estos términos tiene una connotación diferente, todos ellos indican claramente que esta función gerencial tiene que ver con los factores humanos de una organización. Es como resultado de los esfuerzos de cada miembro de una organización que ésta logra cumplir sus propósitos de ahí que dirigir la organización de manera que se alcancen sus objetivos en la forma más óptima posible, es una función fundamental del proceso gerencial.

Control: La última fase del proceso gerencial es la función de control. Su propósito, inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecución en relación con los patrones de actuación y, como resultado de esta comparación, determinar si es necesario tomar acción correctiva o remediar que encauce la ejecución en línea con lar normas establecidas. La función de control es ejercida continuadamente, y aunque relacionada con las funciones de organización y dirección, está más íntimamente asociada con la función de planeamiento.

OBJETIVOS DE LA GERENCIA
Nombrando algunos de los objetivos de la gerencia tenemos los siguientes:
1. Posición en el mercado
2. Innovación
3. Productividad
4. Recursos físicos y financieros
5. Rentabilidad ( rendimientos de beneficios)
6. Actuación y desarrollo gerencial
7. Actuación y actitud del trabajador
8. Responsabilidad social

TIPOS DE OBJETIVOS
Objetivos Externos: Ej.: La compañía Ómnibus Nacional, declara que su objetivo es tener lucro y, a juzgar por la acción tomada, la implicación es lucro a toda costa. Sin embargo, un grupo de ciudadanos que se rebela ante ellos solicitando que se revoque la licencia o permiso por el cual la Ómnibus Nacional operaba la Compañía de Transporte de El Paso. La solicitud es hecha no porque el grupo objeto a que la Ómnibus Nacional obtenga lucro, sino porque ésta ha ignorado su función primordial, que es proveer servicio adecuado a los usuarios. Por lo tanto, parecería que en esta ocasión el servicio a los usuarios es el objetivo principal, y la obtención de lucro es un objetivo secundario o subsidiario. Debe admitirse, por cierto, que una empresa de transporte de pasajeros es un caso especial, puesto que se trata de un servicio público.
Se plantea entonces la cuestión de si , de tratarse de una firma cuya actividad no es prestar un servicio público sino producir artículos para consumo del público, se aplica al mismo criterio; es decir, que el servicio (en este caso el producto que se pone a su disposición ) prevalece sobre el objetivo de lucro. La contestación, estimamos, es la misma que en el caso de un servicio público, aunque la problemática pueda no estar tan realmente definida. Ninguna organización comercial o industrial puede existir a menos que una parte del público adquiera sus servicios o productos. El antiguo fabricante de matamoscas sirve como ejemplo: ¿De qué vale producir un buen matamoscas si nadie le interesa comprarlo? El lector podrá, tal vez, objetar qué este es un ejemplo un tanto extremo. Es cierto, sin embargo, que el mismo concepto es aplicable a la distribución de productos y servicios corrientemente consumidos, y, por ende demandados por el público. Siendo un producto o servicio no resulta ser comparable, en termino de precio, calidad y utilidad, a productos y servicios competitivos, no será comprobado en cantidades suficientes como para generar un beneficio suficiente que le permita a la empresa productora mantenerse en el mercado.
El deseo de obtener beneficios y la esperanza de compartirlo motivan a todos los empleados, particularmente a los gerentes; pero para crear un beneficio una organización debe ser bien a sus clientes. De ahí, que el objetivo primario de todo organización es un objetivo de servicio. Satisfacer las necesidades del cliente.
Otra implicación que podemos extraer del caso de la Compañía de Transporte de El Paso es que el comercio y la industria son sancionadas por la sociedad en que existen y se desenvuelven. En efecto, en el caso de que nos ocupa, ello es perfectamente claro, ya que la ciudad otorgó la concesión a la Compañía, y por la misma vía la ciudad puede revocar tal permiso cuando ellas fallen en cumplir con sus obligaciones. En muchos tipos de negocios que están vedados por la ley; por ejemplo, la mayoría de los países o subdivisiones políticas prohíben el juego bancado o de apuestas, así como legislan para restringir la practica de negocios que atentan contra el interés público, tales como: Los consorcios y monopolios. En consecuencia, otro objetivo de los negocios es prestar un servicio controlado y sancionado por la sociedad.
Los objetivos de una organización deben estar de acuerdo con los deseos de la sociedad, de lo contrario a esa organización no se le permite continuar operando.
Objetivos internos: Los dos objetivos, servicios al cliente y servicios a la comunidad, con objetivos externos de la empresa. Al propio tiempo que estos objetivos son cumplidos, una organización necesita satisfacer ciertos objetivos que son de su particular interés. Estos son objetivos internos. El primero de ellos es la cabal posición de la empresa en relación con sus competidores; una compañía puede desear ser la más importante, la más lucrativa, la de mayor crecimiento a la que produzca el mayor numero de nuevos productos.
En segundo lugar; hay objetivos que se relacionan con el personal de la firma. Así como ésta puede desear atraer y mantener el tipo de empleado dotado de las mejores calificaciones posibles o, dependiendo de la naturaleza del negocio y los objetivos gerenciales, puede buscar personal con calificaciones mínimas. A su vez, grupos de empleados pueden obtener subobjetivos propios, como el deseo de ciertos niveles de salarios y beneficios marginales.
Un tercer grupo de objetivos esta dirigido hacia la satisfacción de los accionistas, y se les consideran internos pues los accionistas, como tales, son parte de la empresa y no necesariamente los clientes o representantes de la sociedad que la sanciona. Estos objetivos usualmente definen al lucro como meta, de manera que los accionistas puedan recibir dividendo de sus inversiones en la compañía. El lucro es también necesario para proveer los fondos financieros que permitan el logro de los primeros de los objetivos internos, la deseada posición relativa de la empresa respecto a sus competidores.
En resumen, los objetivos de una firma los podemos clasificar en externos e internos. Los primeros son objetivos de servicios; las empresas comerciales deben, si habrán de mantenerse en el mercado, proveer un producto o servicio aceptable para los clientes y sancionados por la sociedad. Los objetivos internos definen la posición de una firma respecto de sus competidores y señala metas específicas para distintos empleados, individual o colectivamente en grupo. Existen también objetivos internos dirigidos a satisfacer a los accionistas o propietarios inversionistas. El lucro, nervio vital de una organización comercial actúa como objetivo y como motivación, pero no es alcanzable o realizable al menos que las necesidades de los consumidores y usuarios sean satisfechas adecuadamente y que sus objetivos sean sancionados por la sociedad.
EN LA GERENCIA POR OBJETIVO SE ENCUENTRA LAS SIGUIENTES METODOLOGÍAS:
Metodologías por procesos:
Es un conjunto de actuaciones, decisiones actividades y tareas que se encadenan de forma secuencial y ordenada para conseguir un resultado que satisfaga plenamente los requerimientos del cliente al que va dirigido.
Pasos para la gestión por procesos:
1) Identificar clientes y sus necesidades: conociendo a los clientes se determina que productos o servicio se esta ofreciendo. Estos clientes son internos y externos.
2) Definir servicio / productos
3) Desarrollar el mapa de procesos
4) Describir procesos
5) Diagramar procesos
6) Análisis de datos y mejoras del proceso.

Objetivos de la metodología del proceso:
1) Conocer la metodología del gestión por proceso
2) Conocer como diseñar los procesos
La gestión por procesos en el Modelo EFQM:
1) Agentes: liderazgo: personas, políticas y estrategias, alianzas y recursos.
2) Procesos: Personas resultado, sociedad resultado, clientes resultados.
3) Resultados de los procesos claves
4) Innovación y aprendizaje.

Porque la gestión por procesos:
1) Mejora continua de las actividades desarrollas
2) Reduce la variabilidad innecesaria
3) Elimina las ineficiencias asociadas a la repetitividad de las actividades
4) Optimizar el empleo de recursos.

Definir la misión procesos:
Identificar el objetivo fundamental de la unidad su razón de ser: ¿que hacemos?, ¿y como lo hacemos?, ¿para quien los hacemos?

Objetivos de la organización: Satisfacer las necesidades y las expectativas de los cliente
Metodologías por proyectos
La metodología es el conjunto de pasos o actividades que el equipo de proyecto debe ejecutar para alcanzar los objetivos descritos en el plan del proyecto
Recomendaciones para la metodología de la gerencia por proyectos
Selecciones una metodología que genere ideas y diseños innovadores.
Inicie la gerencia del cambio (el proceso de manejar el lado humano del cambio) inmediatamente, convierta las actividades de manejo del cambio una parte integral de la estrategia del proyecto.
Introduzca la visión externa en el equipo comprometiendo "clientes" en el proceso.
Aprenda y utilice de la experiencia de competidores y no-competidores (best practices).
Que no debe hacerse:
El equipo de proyecto gasta demasiado tiempo estudiando el proceso actual.
La metodología no incluye la preparación de un caso de negocio y no se genera suficiente documentación de soporte para obtener la aprobación ejecutiva y los fondos requeridos.
El equipo de proyecto utiliza una metodología no diseñada para alcanzar los objetivos prefijados.
Seleccionar el equipo de proyecto
El líder del proyecto requiere que los miembros del equipo tengan el conocimiento y habilidades para generar un nuevo diseño, que sean merecedores del respeto y credibilidad de sus pares y gerentes. Estos requerimientos hacen que la conformación del equipo de trabajo sea un reto para muchos líderes de proyecto de poca experiencia
Como seleccionar el equipo:
Los gerentes o líderes de las organizaciones afectadas por el cambio deben participar en la selección de los miembros del equipo de trabajo, seleccionando personal de su área y comprometiéndolos con el proyecto.
Establecer requisitos para pertenecer al equipo que incluyan: tener reputación de buenos miembros en equipos anteriores, ser respetados dentro de la organización, capaces de pensar creativamente acerca de nuevas maneras de hacer las cosas.
Incluya algunos miembros que puedan criticar objetivamente su proceso. Puede ser alguien de otra organización o un consultor externo.
Mantenga el equipo pequeño (menos de 7 para proyectos pequeños, menos de 12 para proyectos grandes)
Que no hacer:
Incluir representación de cada departamento u organización, obteniendo equipos de excesivo tamaño e inmanejables.
Seleccionar los miembros en función de defender los intereses de su departamento u organización, en lugar de perseguir la consecución de los objetivos del proyecto.
Asignar personal que solo pueda dedicarse a tiempo parcial al proyecto y/o que sea constantemente interrumpido en sus labores por problemas operacionales del dia a dia u otras prioridades de trabajo.
Comprometer a la alta gerencia
El factor primario para proyectos de éxito es el patrocinio y compromiso de la alta gerencia. A pesar de que los líderes y los patrocinantes desean realizar las cosas correctamente para ayudar a su proyecto, generalmente estos no conocen que se espera de ellos. Algunos gerentes interpretan la necesidad de soporte total al proyecto como la disponibilidad a aprobarles todos los fondos que requieran (cheque en blanco). Este no es el caso definitivamente y no es lo principal para que el proyecto sea exitoso.
Qué deben hacer los patrocinantes (Qué es soporte total?):
· Definir claramente al resto de la organización los objetivos del negocio y la necesidad de cambio.
· Estar claros del efecto de no cambiar y su costo.
· Discutir, revisar y divulgar los objetivos del proyecto.
· Describir la visión del futuro (lo que se espera generar con el proyecto).
· Destacar los factores externos que está generando la necesidad de cambio.
· Reconocer el éxito y fallas de proyectos de cambio en el pasado.
· Explicar el proyecto y qué esperan ver ellos que pase.
· Ser honestos acerca de lo que no se conoce.
· Repetir el mensaje una y otra vez.
· Demostrar visiblemente su compromiso con el proyecto en las reuniones principales y en los puntos de verificación.
· Aprovechar las conversaciones de pasillo, reuniones de café y generar compromiso de los gerentes principales de la organización en soporte al proyecto.
Qué no hacer:
· Los gerentes y patrocinantes del proyecto solo se muestran comprometidos en las reuniones formales del proyecto y no agregan valor en las actividades de desarrollo.
· La alta gerencia impulsa el arranque del proyecto y luego desaparecen o disminuyen su nivel de compromiso o participación.
Que debe contener la propuesta
Identificación de objetivos
Establecer claramente los objetivos de negocio que se pretenden apoyar y alcanzar con el cambio propuesto. Estos objetivos no deben ser tecnológicos ni apalancar un crecimiento en esta área pretendiendo apoyar al negocio y escondiendo afán de crecimiento o actualización sin justificación o beneficio directo al negocio. Deben ser evidentes e incuestionables por la gerencia. En la medida de lo posible, deben ser mensurables, objeto de medición para determinar el éxito que se alcance al implementar el cambio.
Establecer, de manera separada, los objetivos del proyecto. Definir hasta donde se pretende llegar, que niveles (en función de las unidades de medida que se establezcan) de los objetivos del negocio serán cubiertos. Definir el alcance del proyecto: Que está incluido, Que está excluido. NO deben dejarse dudas para evitar áreas grises. Se debe ser concreto y conciso. Nuevamente recalco la importancia de poder medir los objetivos de alguna manera no subjetiva o imprecisa.
Características de la organización actual.
Es importante que se establezca de manera clara y concisa, sin excedernos en detalles innecesarios, cual es el ambiente actual en el que se desarrollan los procesos. El objetivo perseguido es brindar claridad y visión general de la situación, no aprender y dominar en detalle un proceso o ambiente que será cambiado.
o entorno,
o mercado,
o proveedores,
o producto,
o estructura organizacional,
o problemas y limitaciones.
Ventajas y desventajas respecto a la competencia.
Es importante conocer contra que estamos compitiendo, que ventajas poseemos (si es así), que limitaciones tenemos para poder enfrentar la competencia. Estos aspectos nos guiarán hacia la identificación de cambios tendientes a fortalecer nuestra posición competitiva en el mercado.
Propuesta de cambio.
Explicar de manera concreta y concisa, cual es el cambio propuesto. Cual es la visión que se persigue, como mediremos hasta donde alcanzamos la meta. Debe fundamentar el proceso de cambio en las redefiniciones para cada una de las áreas afectadas:
1. Redefinición del Negocio
2. Redefinición del Producto
3. Redefinición del Mercado
Propuesta de proyecto.
El contenido fundamental para transmitir nuestro plan de proyecto se resume en los puntos a continuación. En esta sección debemos explicar como, de la situación actual, nos moveremos en el proceso de cambio hasta alcanzar la visión señalada en la sección anterior.
1. Estrategias, Roles
2. Plan del proyecto
3. Equipos de trabajo
4. Inversiones, costos y gastos
Cuantificar para efectos presupuestarios, cual es el nivel de inversiones requerido, cuales son los costos recurrentes en los nuevos procesos, cuales los gastos de implantación. De donde salen los fondos, como se espera recuperarlos en términos de redituabilidad del proyecto. Un proyecto de cambio no debe iniciarse si no se tienen claros y cuantificados sus beneficios.
5. Caso Base
Este es un instrumento de medición. Evaluamos e impacto en el Balance General y Ganancias y Pérdidas relativo al proceso que vamos a modificar. Debemos conocer cuanto cuesta, en términos de activos y pasivos el proceso actual, cuales son los ingresos y egresos operativos actuales y cual su rentabilidad/pérdida. Debemos utilizar cifras reales extraídas de la contabilidad de la empresa. Se proyecta por el período equivalente al de medición del nuevo proceso.
6. Plan de Negocio
Similar al Caso Base, preparamos un resumen financiero (BG, GyP proyectado, Flujo de Fondos) para la nueva situación. Debemos señalar las inversiones, gastos de implantación, costo del dinero, tasas de financiamiento, amortizaciones y depreciaciones, costos operativos previstos.
Evaluación del proyecto
Metodológicamente, debemos comparar la situación financiera actual vs. la proyectada. Debemos cuantificar beneficios entre una y otra situación (económicos). Calcular la tasa interna de retorno y el valor presente de la inversión y gastos. Si no es evidente una mejora en la situación financiera de la empresa como producto del cambio, es contraproducente iniciar el cambio, debemos revisar la situación e identificar otras opciones de cambio que generen beneficio. Recuerden que estamos buscando que la empresa mejore, que sobreviva de la competencia, para ello es importante la generación de ingresos y más aún, la generación de beneficios. No confundamos incremento en utilidad por reducción de costos con aumento de la misma por incremento en los ingresos. Esto último es lo que genera crecimiento en la empresa. Es lo que buscamos.
En ocasiones, por razones estratégicas bien fundamentadas y documentadas, se inician procesos de cambio sin beneficios económicos evidentes a corto plazo. Para hacer esto, la empresa debe tener fortaleza económica y reservas adecuadas para soportar el flujo de caja sin afectar sus operaciones actuales.
Conclusión
De acuerdo con todos los aspectos aquí estudiados, tengan por seguro que definitivamente la Gerencia por Objetivos ayuda a superar muchos de los problemas crónicos de los administradores y profesionales de una organización con futuro: nos ayuda a medir el verdadero aporte y potencial del empleado o personal de la organización, a definir las metas comunes del personal de las organizaciones y a medir los aportes y logros individuales de tales metas, es mas probable que se obtenga un esfuerzo coordinado y un trabajo en equipo, estimulado, a la ves, la iniciativa personal. Asimismo, prever soluciones al grave problema de la definición de las responsabilidades de cada una de las personas que integran la organización, y esto elimina la posibilidad que el individuo cambie su personalidad.
Sin embargo, se considera necesario, recordar que dentro de la Gerencia por objetivos existe el riesgo que las metas propuestas no sean concordantes, pero he aquí la sabiduría, experiencia y liderazgo de los gerentes para lograrlas.
La gerencia por Objetivos cabe destacar que no es una formula milagrosa, sin embargo, puede comportarse flexible en situaciones limitantes que se le presenten a la organización.
Bibliografía
· Monografías. com
● estiopolis
Autor: Maria Jesús Larrasoain
Teoría y pensamiento administrativo


AGREGADO: INTEGRANTES:
Auxiliadora Mejias C.I.No. 11.974.525
Maria Delgado C.I.No. 20.209.749
Nelson leal C.I.No.15.073.888
Lerry Alexander C.I.No. 16.193.048

Libys Caraballo C.I.No.14.129.568
Bertha Arenas C.I.No. 13.290.414

Oswaldo Sans 10.181.161

El desarrollo de la gerencia del conocimiento:
La gerencia de los conocimientos consiste en el uso de la tecnología para que la información relevante se haga accesible, donde quiera que esa información se encuentre. El logro eficaz de este objetivo requiere de la aplicación de la tecnología apropiada para la solución apropiada. La gerencia del conocimiento incorpora procesos sistémicos para encontrar, seleccionar, organizar y presentar información de manera que mejore la comprensión y el uso de los activos del negocio por parte de sus empleados.
La meta principal de la gerencia del conocimiento consiste en promover la capacidad intelectual de la empresa entre los trabajadores individuales del conocimiento, quienes toman las decisiones cotidianas que en forma agregada, determinan el éxito o el fracaso de un negocio.

Razones principales para adoptar la gerencia del conocimiento en empresas de EEUU Y EUROPA 1999.
Ø Aumentar las ganancias
Ø Retener talentos
Ø Mejorar la satisfacción del cliente.
Ø Aumentar la participación del mercado
Ø Mejorar la eficiencia y la rapidez
Ø Explotar nuevos segmentos de mercado
Ø Reducir costos.
Ø Crear nuevos productos

Dificultades para aplicar técnicas de gerencia del conocimiento en empresas de EEUU Y EUROPA 1999.
Ø Falta de comprensión del significado y los beneficios del gerencia del conocimiento.
Ø Los empleados no tiene tiempo
Ø Carencia de habilidad en técnica de gerencia del conocimiento
Ø La cultura no favorece la gerencia del conocimiento.
Ø No hay incentivos para compartir conocimientos
Ø No hay suficiente recursos económicos
Ø No se tiene la tecnología necesaria
Ø No hay compromisos de la alta gerencia

Autor: Adalberto chiavenatto. Introducción a la teoría general de la administración
Eficacia gerencial: La eficacia gerencial debe ser evaluada en términos de producto ( resultado), y no de insumos, lo cual equivale a decir que se evalúa mas al administrador por lo que alcanza a resultados que por lo que realmente hace. Es el resultado no el insumo.

Diferencias entre el gerente eficiente y el eficaz
El gerente eficiente:
Ø Hace las cosas de manera correcta
Ø Resuelve problemas
Ø Cuida los recursos
Ø Cumple con su deber
Ø Reduce costos.
El gerente eficaz:
Ø Hace las cosas correctas
Ø Produce alternativas creativas
Ø Optimiza la utilización de los recursos
Ø Obtiene resultados
Ø Aumenta la utilidades

Estilos gerenciales: el núcleo de la teoría de las 3-D (3-dimensiones) es la afirmación de que el comportamiento gerencial esta compuesto de dos elementos básicos: tarea por realizar y la relaciones con las personas.
Existe el gerente orientado hacia la tarea, el gerente orientado hacia las relacione
Relacionado- Integrado
Separado- Dedicado
Ø El estilo separado se distingue por la deficiente orientación hacia las relaciones y hacia la tarea.
Ø El estilo integrado se caracteriza por la orientación integrada hacia las relaciones y hacia la tarea.
Ø El estilo relacionado se caracteriza por la exclusiva orientación hacia las relaciones.
Ø El estilo dedicado se destaca por la exclusiva orientación hacia la tarea.
El modelo de los tres estilos 3-D (3-dimensiones) se comportamiento gerencial consta de cuatro estilos básicos; cuatro estilos gerenciales mas eficaces y cuatro estilos gerenciales menos eficaces
Ø Estilos básicos: integrado, dedicado, relacionado, separado.
Ø Estilos gerenciales menos eficaces; transigente, autócrata, misionero, desertor.
Ø Estilos gerenciales mas eficaces: ejecutivo, autócrata benevolente, promotor, burócrata.

Habilidades gerenciales básicas:
La teoría de las 3-D (3-dimensiones) pretende desarrollar 3 habilidades gerenciales bacías:
Ø Sensibilidad situacional: habilidad para diagnosticar situaciones y las fuerzas que intervienen en la situación.
Ø Flexibilidad de estilo: habilidad para adecuarse a las fuerzas en juego, una vez diagnosticadas y analizadas.
Ø Destreza gerencial situacional: habilidad de gestión situacional, o sea la capacidad de modificar una situación que necesita ser modificada.

QUE ES UN GERENTE:
Persona con plena capacidad jurídica, que dirige una empresa por cuenta y encargo del empresario. A ese gerente se le encarga de, supervisar, controlar, planificar, las personas que bajo su mando están. La gerente va de la mano con el liderazgo y la motivación.

TIPOS DE GERENTES

Diferentes tipos de administración refuerzan diferentes capacidades y roles:

NIVELES DE LA ADMINISTRACIÓN

Gerentes de Primera Línea: Las personas responsables del trabajo de las demás, que ocupan el nivel más bajo de una organización, se llaman gerentes de primera línea o primer nivel. Los gerentes de primera línea dirigen a empleados que no son gerentes; no supervisan a otros gerentes. Algunos ejemplos de gerente de primera línea serían el jefe o el supervisor de producción de una planta fabril, el supervisor técnico de un departamento de investigación y el supervisor de una oficina grande. Con frecuencia; los gerentes de primera línea reciben el nombre de “supervisores”. El director de una escuela también es un gerente de primer nivel, al igual que un manager de un equipo de béisbol de ligas mayores. Gerentes Medios El término gerencia media incluye varios niveles de una organización.

Los gerentes de niveles medios : dirigen las actividades de gerentes de niveles más bajos y, en ocasiones, las de empleados de operaciones. La responsabilidad general de la gerencia media es dirigir las actividades que sirven para poner en práctica las políticas de su organización y equilibrar las demandas de sus gerentes y las capacidades de sus patrones. La Alta gerencia La alta gerencia está compuesta por una cantidad de personas comparativamente pequeña y es la responsable de administrar toda la organización. Estas personas reciben el nombre de ejecutivos. Establecen las políticas de las operaciones y dirigen la interacción de la organización con su entorno. Algunos cargos típicos de la alta gerencia son “director general ejecutivo”, “director” y “subdirector”.

BIBLIOGRAFIA
Autor: Revista del IESA la gerencia y sus modas
Adalberto chiavenatto. Introducción a la teoría general de la administración