Crecimiento de las Organizaciones - 5 -
Condiciones Necesarias para el Crecimiento - 5 -
Condiciones Externas: - 5 -
Cambios en la Forma Organizacional - 7 -
De Departamentalización por Función a Departamentalización por Propósito. - 8 -
Envejecimiento Organizacional - 8 -
El Medio Ambiente y la Adaptación de la Organización - 9 -
El Rol de las Políticas en la Adaptación y Formación de las Organizaciones. - 9 -
Factores Determinantes de las Políticas - 10 -
Procesos en el Cambio de Políticas - 11 -
Creatividad e Innovación - 12 -
Proceso Creativo - 12 -
Limitaciones de la Discusión de Grupo Tradicional - 14 -
Innovación y Espíritu Emprendedor - 15 -
El Gerente Creativo - 16 -
Gerente Creativo: un reto para el nuevo milenio - 17 -
Globalización, Innovación Necesidad de Proyectos - 24 -
Innovación y Defensa de la Competitividad de la Empresa - 25 -
Dirección de Proyectos - 27 -
Desarrollo de Habilidades Administrativas - 29 -
Factores que Facilitan Mejoras Continuas Incrementales - 30 -
¿Cómo Puede Promover la Innovación un Administrador? - 31 -
¿Como Afectan las Estructuras Variables a la Innovación? - 31 -
¿Cómo Afecta la Cultura de una Organización a la Innovación? - 32 -
Para Innovar Necesitamos: - 33 -
Hay distintos tipos de cambios que se pueden dar en una organización: - 35 -
Métodos Para Superar la Resistencia al Cambio - 37 -
Conclusiones - 42 -
Bibliografía - 44 -
Resumen
El desarrollo creativo es distinto en cada caso; no existe un conjunto de normas rígidas que establezcan los pasos a seguir ni técnicas exclusivas que lo definan, debe apegarse a una línea más o menos concreta que conduzcan a objetivos precisos.
El punto de partida son los lineamientos que establecen el cliente y el análisis de sus necesidades reales que constituyen la base para fijar los propósitos.
La meta es ofrecer estrategias capaces de satisfacer todos los requerimientos de manera óptima. Existen además muchas variables que deben tomarse en cuenta, como el presupuesto, los alcances del proyecto, las características de la ejecución y los requisitos de tiempo. Borgaro lo explica “Las buenas ideas nacen a partir del trabajo permanente. No existen fórmulas mágicas”.
Las buenas propuestas no deben ser, necesarias, originales. En muchas ocasiones, las mejores parten de soluciones previas, productos o servicios que se renuevan mediante una serie de modificaciones atractivas e inteligentes.
Introducción
Las organizaciones necesitan crecer y adaptarse, son los temas escogidos para este trabajo además creatividad e innovación y algunos de los relacionados con los mismos como lo son:
Condiciones Necesarias para el crecimiento Cambios en la forma organizacional De departamentalización por función a departamentalización por propósito. Envejecimiento Organizacional El medio Ambiente y la adaptación de Organización
El rol de las políticas en la adaptación Factores determinantes de las políticas Proceso en el cambio de políticas La Cibernética y la Adaptación Creatividad e Innovación Proceso Creativo Lluvia de Ideas Limitaciones de la discusión de grupo tradicional Innovación y Espíritu Emprendedor, Que aplica el espíritu emprendedor.
Desarrollo de habilidades administrativa Factores que facilitan mejoras continuas incrementales, Como afectan las estructuras variables a la innovación, Como afectan las estructuras variables a la innovación, Cómo afecta la cultura de una organización a la innovación, Para Innovar Necesitamos, Entorno al Cambio, Hay distintos tipos de cambios que se pueden dar en una organización, Métodos para superar la resistencia al cambio, La teoría E, La teoría O, El Gerente Creativo, todos estos aspectos para compartirlos con los compañeros de la cátedra de modelos administrativos en la UNERS.
Crecimiento de las Organizaciones: Al hablar de las organizaciones, algunas veces se emplean los términos crecimiento y tamaño indistintamente; en ocasiones, esto crea mucha confusión. El crecimiento es un proceso interno de la organización que conduce a determinadas direcciones de desarrollo. En sentido biológico tiene una connotación natural. Es un proceso que ocurre bajo condiciones normales o iones cuando nada lo restringe o inhibe. Sugerir como a veces se hace, que el cambio de un tamaño a otro es crecimiento, hace que se confunda el efecto con la causa. Este punto de vista también hace confuso el hecho de que el crecimiento se pueda manifestar en otras formas que no sean cambios de tamaño.
Condiciones Necesarias para el Crecimiento
Condiciones Externas:
Las condiciones externas para el crecimiento son numerosas y bastante obvias. Entre las más importantes se encuentran: la demanda del producto de la organización; la posibilidad de obtener una oportunidad especial, tal como el monopolio mediante patentes o concesiones; el alto costo de entrar al campo, el cual podría impedirles a otras organizaciones explotar la demanda en desarrollo; la posibilidad de obtener fácilmente o, para el caso, de no obtener los insumos necesarios.
Ventajas de la Escala:
Una observación general es que las organizaciones tienden a crecer (por que las organizaciones mayores tienen más éxitos). Una de las ventajas más citadas de las organizaciones grandes es que permiten utilizar las ventajas de la producción a gran escala. Podemos referirnos a esto último en forma diferente y más precisa diciendo que el crecimiento conduce a aumentar el tamaño de la organización grande cuando la tecnología empleada permite economizar u obtener ventaja en una escala de operación mayor.
La eficacia financiera es una ventaja importante de las operaciones a gran escala. Las operaciones en gran escala hacen posible que se compre en grandes cantidades; por lo general, esto permite a la compañía recibir y, a veces, presionar para obtener precios más bajos.
Factores del Crecimiento:
Uno de los componentes clave en el proceso de crecimiento es la disponibilidad de recursos no utilizados o subutilizados. El término recursos cubre aquí la más amplia gama posible incluyendo capital, capacidad productiva, talento del personal, ideas, etc.
Dirección de la Extensión:
Los factores antes mencionados influyen en la expansión ¿Qué recursos no se utilizan? ¿Cuáles son los recursos suplementarios necesarios para poder emplear los recursos adicionales disponibles? Y por último, ¿Qué posibilidad de emplear los recursos subutilizados perciben los miembros de la organización? Estas consideraciones tienen que aunarse a otras relativas a los recursos sobre utilizados.
Condiciones Necesarias para el Crecimiento
Condiciones Externas:
Las condiciones externas para el crecimiento son numerosas y bastante obvias. Entre las más importantes se encuentran: la demanda del producto de la organización; la posibilidad de obtener una oportunidad especial, tal como el monopolio mediante patentes o concesiones; el alto costo de entrar al campo, el cual podría impedirles a otras organizaciones explotar la demanda en desarrollo; la posibilidad de obtener fácilmente o, para el caso, de no obtener los insumos necesarios.
Ventajas de la Escala:
Una observación general es que las organizaciones tienden a crecer (por que las organizaciones mayores tienen más éxitos). Una de las ventajas más citadas de las organizaciones grandes es que permiten utilizar las ventajas de la producción a gran escala. Podemos referirnos a esto último en forma diferente y más precisa diciendo que el crecimiento conduce a aumentar el tamaño de la organización grande cuando la tecnología empleada permite economizar u obtener ventaja en una escala de operación mayor.
La eficacia financiera es una ventaja importante de las operaciones a gran escala. Las operaciones en gran escala hacen posible que se compre en grandes cantidades; por lo general, esto permite a la compañía recibir y, a veces, presionar para obtener precios más bajos.
Factores del Crecimiento:
Uno de los componentes clave en el proceso de crecimiento es la disponibilidad de recursos no utilizados o subutilizados. El término recursos cubre aquí la más amplia gama posible incluyendo capital, capacidad productiva, talento del personal, ideas, etc.
Dirección de la Extensión:
Los factores antes mencionados influyen en la expansión ¿Qué recursos no se utilizan? ¿Cuáles son los recursos suplementarios necesarios para poder emplear los recursos adicionales disponibles? Y por último, ¿Qué posibilidad de emplear los recursos subutilizados perciben los miembros de la organización? Estas consideraciones tienen que aunarse a otras relativas a los recursos sobre utilizados.
Cambios en la Forma Organizacional
De Organizaciones Simples a Complejas
Existe una organización simple cuando el mismo grupo coordina los esfuerzos de pequeños grupos sin que nadie más tenga ningún otro rol de coordinación. Esencialmente, la coordinación es intrínseca al grupo.
La unidad en la que la coordinación se lleva a cabo mediante una unidad integradora por separado recibe el nombre de organización compleja.
Por lo tanto, este cambio de forma de organizaciones simples a complejas debe de estar acompañados de un mejoramiento en el rendimiento global de la unidad.
De Gerentes Universales a Especializados:
Cuando surge una organización compleja, al principio el superior dirige a un pequeño grupo de subordinados. En esta pequeña compañía el superior, quien seguramente también es el dueño y gerente, se encarga de toda las funciones administrativas. Indudablemente, a medida que crece la organización aumenta el número de empleados, contratará a otros gerentes que harán básicamente lo mismo que el. Con el tiempo se hará necesario agregar staff y asignarle funciones administrativas especiales delimitando a la vez a otros gerentes de estas funciones. Este es el cambio de gerentes universales especializados.
De Departamentalización por Función a Departamentalización por Propósito.
Finalmente resulta imposible integrar todas las actividades vitales y los departamentos funcionales aún con numerosos grupos de staff. En este punto, la organización cambia su departamentalización funcional a una por producto o, podríamos decir, por propósito. El cambio ocurre de la siguiente manera. La departamentalización funcional aprovecha mejor las ventajas de la especialización de aptitudes individuales, maquinarias, etc. A medida que la organización crece, aumenta la tarea de coordinación entre los departamentos funcionales; al mismo tiempo, la economía marginal que resulta de la especialización disminuye, mientras que aumenta el costo marginal de la coordinación. Finalmente se llega al punto en el que la departamentalización funcional resulta inadecuada. Entonces se cambia a una departamentalización u organización por producto, que es más reducida y que requiere de un costo menor.
Envejecimiento Organizacional
A medida que envejecen las organizaciones, algunos de sus problemas cambian. Los nuevos grupos de miembros organizacionales que pueden resolver mejor los problemas nuevos y cambiantes son los que suben a los puestos dominantes. Los problemas iniciales son de dos tipo: adquirir los recursos básicos en forma de fondos, herramientas, locales, quizá patentes e, indudablemente, personal clave; y establecer la política o dirección básica en la organización. Una vez satisfecha estas condiciones es necesario que la organización funcione con suficiente éxito para justificar su existencia, es decir, para legitimarla. Para la compañía comercial sería producir un artículo o servicio que desearan los clientes.
El Medio Ambiente y la Adaptación de la Organización Aunque no es el único factor que motiva el cambio de la organización el medio ambiente es indudablemente uno de los más importantes. Desafortunadamente el medio ambiente es muy complejo y en un solo momento cambian muchas cosas y muchas otras permanecen iguales. Se consideran tres aspectos del medio ambiente de gran importancia:
La claridad de la información recibida del medio ambiente. Algunas veces, los clientes especifican exactamente lo que desean.
Inseguridad de las relaciones casuales. Algunas veces, las organizaciones saben con bastante claridad los resultados que las acciones que ellas llevan a cabo tendrán en el medio ambiente.
Lapso de tiempo de retroalimentación definitiva. A menudo, la acción organizacional recibe retroalimentación casi inmediata del medio ambiente: otras veces pueden pasar años antes de que sepa el efecto de determinada acción.
El Rol de las Políticas en la Adaptación y Formación de las Organizaciones.
Como elemento que interviene entre el medio ambiente y la organización, las políticas tienen varias funciones. Primero, identificar la parte o partes del medio ambiente con las que se debe tratar. Después prescribir un curso de acción general para lograr una meta u objetivo mientras se trata con dicho submedio ambiente: Medio Ambiente, Política, Forma de la Organización.
Por lo tanto, este cambio de forma de organizaciones simples a complejas debe de estar acompañados de un mejoramiento en el rendimiento global de la unidad.
De Gerentes Universales a Especializados:
Cuando surge una organización compleja, al principio el superior dirige a un pequeño grupo de subordinados. En esta pequeña compañía el superior, quien seguramente también es el dueño y gerente, se encarga de toda las funciones administrativas. Indudablemente, a medida que crece la organización aumenta el número de empleados, contratará a otros gerentes que harán básicamente lo mismo que el. Con el tiempo se hará necesario agregar staff y asignarle funciones administrativas especiales delimitando a la vez a otros gerentes de estas funciones. Este es el cambio de gerentes universales especializados.
De Departamentalización por Función a Departamentalización por Propósito.
Finalmente resulta imposible integrar todas las actividades vitales y los departamentos funcionales aún con numerosos grupos de staff. En este punto, la organización cambia su departamentalización funcional a una por producto o, podríamos decir, por propósito. El cambio ocurre de la siguiente manera. La departamentalización funcional aprovecha mejor las ventajas de la especialización de aptitudes individuales, maquinarias, etc. A medida que la organización crece, aumenta la tarea de coordinación entre los departamentos funcionales; al mismo tiempo, la economía marginal que resulta de la especialización disminuye, mientras que aumenta el costo marginal de la coordinación. Finalmente se llega al punto en el que la departamentalización funcional resulta inadecuada. Entonces se cambia a una departamentalización u organización por producto, que es más reducida y que requiere de un costo menor.
Envejecimiento Organizacional
A medida que envejecen las organizaciones, algunos de sus problemas cambian. Los nuevos grupos de miembros organizacionales que pueden resolver mejor los problemas nuevos y cambiantes son los que suben a los puestos dominantes. Los problemas iniciales son de dos tipo: adquirir los recursos básicos en forma de fondos, herramientas, locales, quizá patentes e, indudablemente, personal clave; y establecer la política o dirección básica en la organización. Una vez satisfecha estas condiciones es necesario que la organización funcione con suficiente éxito para justificar su existencia, es decir, para legitimarla. Para la compañía comercial sería producir un artículo o servicio que desearan los clientes.
El Medio Ambiente y la Adaptación de la Organización Aunque no es el único factor que motiva el cambio de la organización el medio ambiente es indudablemente uno de los más importantes. Desafortunadamente el medio ambiente es muy complejo y en un solo momento cambian muchas cosas y muchas otras permanecen iguales. Se consideran tres aspectos del medio ambiente de gran importancia:
La claridad de la información recibida del medio ambiente. Algunas veces, los clientes especifican exactamente lo que desean.
Inseguridad de las relaciones casuales. Algunas veces, las organizaciones saben con bastante claridad los resultados que las acciones que ellas llevan a cabo tendrán en el medio ambiente.
Lapso de tiempo de retroalimentación definitiva. A menudo, la acción organizacional recibe retroalimentación casi inmediata del medio ambiente: otras veces pueden pasar años antes de que sepa el efecto de determinada acción.
El Rol de las Políticas en la Adaptación y Formación de las Organizaciones.
Como elemento que interviene entre el medio ambiente y la organización, las políticas tienen varias funciones. Primero, identificar la parte o partes del medio ambiente con las que se debe tratar. Después prescribir un curso de acción general para lograr una meta u objetivo mientras se trata con dicho submedio ambiente: Medio Ambiente, Política, Forma de la Organización.
Factores Determinantes de las Políticas
Como las políticas tienen tal influencia en la formación de la estructura de la organización sería conveniente ver que otros factores influyen en ella así como:
Recursos
Los recursos que tiene la organización, o que puede esperar obtener razonablemente, influyen tanto en las metas que pueden tener esperanzas de lograr como en los medios para hacerlo. Los recursos influyen en diferentes formas en las políticas y, consecuentemente en las organizaciones, aparte de restringir las consideraciones de metas. Determinados elementos organizacionales pueden ser necesarios para atraer los recursos requeridos.
Tecnología
Evidentemente la tecnología disponible limita y restringe las políticas que se pueden establecer.
Procesos en el Cambio de Políticas
Gran parte del proceso de cambio de política se relaciona con los conceptos dobles de:
La necesidad de cambio y 2. La forma posible de cambio. En realidad, no es el cambio de una de las restricciones que requiere de un cambio de políticas.
Como las políticas tienen tal influencia en la formación de la estructura de la organización sería conveniente ver que otros factores influyen en ella así como:
Recursos
Los recursos que tiene la organización, o que puede esperar obtener razonablemente, influyen tanto en las metas que pueden tener esperanzas de lograr como en los medios para hacerlo. Los recursos influyen en diferentes formas en las políticas y, consecuentemente en las organizaciones, aparte de restringir las consideraciones de metas. Determinados elementos organizacionales pueden ser necesarios para atraer los recursos requeridos.
Tecnología
Evidentemente la tecnología disponible limita y restringe las políticas que se pueden establecer.
Procesos en el Cambio de Políticas
Gran parte del proceso de cambio de política se relaciona con los conceptos dobles de:
La necesidad de cambio y 2. La forma posible de cambio. En realidad, no es el cambio de una de las restricciones que requiere de un cambio de políticas.
Comienzo de la Innovación:
La detección de la necesidad de una nueva política y el comienzo del proceso para obtenerla, al que denominamos Innovación, obviamente, retrasa la adaptación. Sin embargo, esta práctica ofrece grandes ahorros, pues reduce el número de factores que se tienen que observar y la intensidad con la que tienen que ser examinadas.
La detección de la necesidad de una nueva política y el comienzo del proceso para obtenerla, al que denominamos Innovación, obviamente, retrasa la adaptación. Sin embargo, esta práctica ofrece grandes ahorros, pues reduce el número de factores que se tienen que observar y la intensidad con la que tienen que ser examinadas.
La Cibernética y la Adaptación Organizacional
Se ha considerado a la cibernética como un proceso que conduce a cambios en las actividades organizacionales para lograr un desempeño dentro de los niveles aceptables. Se analizaron los procesos cibernéticos a un nivel en que no es suficiente el ajuste de actividades dentro de las especificaciones del programa y de las políticas, y por lo tanto, la política y el programa mismo tienen que ser considerados sujetos a cambio.
Creatividad e Innovación
Uno de los factores importantes en la administración de personas es la creatividad. Pero, para comenzar, debe distinguirse entre creatividad e innovación. Por Creatividad se refiere a la capacidad de desarrollar nuevas ideas. Por el contrario, Innovación significa usar nuevas ideas. En una Organización esto puede representar un nuevo producto, servicio o procedimiento para la realización de ciertas actividades. Aunque en esta sección nos concentraremos en el proceso creativo, se da por supuesto que las organizaciones no solo generen nuevas ideas, sino que además las conviertan en aplicaciones prácticas.
Proceso Creativo
El proceso creativo no suele ser simple ni lineal. Por lo general se compone, de cuatro fases sobre puestas e interactuantes entre sí:
1) Exploración Inconsciente
2) Intuición
3) Discernimiento
4) Formulación Lógica
La primera fase, Exploración Inconsciente
Implica la abstracción de un problema, cuya determinación mental es probable que sea muy vaga. Sin embargo, los administradores que trabajan bajo intensas presiones de tiempo suelen tomar decisiones prematuras antes que ocuparse detenidamente de problemas ambiguos y no bien definidos.
La segunda fase, Intuición,
Esta etapa puede implicar una combinación de factores contradictorios a primera vista. La intuición precisa de tiempo para funcionar. Supone para los individuos la detección de nuevas combinaciones y la integración de conceptos e ideas diversas. El pensamiento intuitivo puede inducirse mediante técnicas como la lluvia de ideas.
Tercera fase del proceso creativo, El DiscernimientoQue no es más que el resultado sobre todo del trabajo intenso, el discernimiento puede resultar de la concentración de ideas en cuestiones distintas al problema de que se trate, la aparición de nuevos discernimientos puede ser momentánea. De manera que los administradores efectivos acostumbran tener siempre a la mano lápiz y papel para tomar nota de sus ideas creativas.
La última Fase del Proceso Creativo es la Formulación o Verificación Lógica.
El discernimiento debe someterse a la prueba de la lógica o de la experimentación. Esto se logra mediante la reflexión persistente de una idea o pidiendo críticas a los demás
Lluvia de Ideas
La creatividad puede enseñarse. Los pensamientos creativos son a menudos frutos de arduos esfuerzos. Algunas técnicas se centran en las interacciones grupales y otras en las individuales.
Una de las técnicas más conocidas para facilitar la creatividad fue elaborada por Alex F. Osborn, a quien se ha llamado “padre de la lluvia de ideas”. El propósito de este método es favorecer la resolución de problemas mediante el hallazgo de nuevas e insólitas soluciones: lo que se busca en una sesión de lluvias de ideas es justamente una multiplicación de ideas, Las reglas son las siguientes:
1. No criticar ninguna idea.
2. Mientras más extremosas sean las ideas, mejor.
3. Alentar la cantidad de ideas producidas.
4. Estimular el progresivo mejoramiento de las ideas.
La lluvia de ideas, la cual pone el acento en el pensamiento grupal, mereció amplia aceptación tras su aparición: Sin embrago, el entusiasmo inicial disminuyó cuando ciertas investigaciones demostraron que los individuos pueden desarrollar mejores ideas trabajando solos que en grupo. No grupal es eficaz en ciertas situaciones. Este puede ser el caso cuando la información debe distribuirse entre varias personas o cuando, aun siendo deficiente, es preferible una decisión grupal a una excelente decisión personal.
Limitaciones de la Discusión de Grupo Tradicional
Aunque la técnica de lluvia de ideas puede resultar en ideas creativas, sería incorrecto pretender que la creatividad sólo es producto de la labor grupal. Muy por el contrario, la discusión grupal rutinaria bien puede inhibir la creatividad. Los miembros de un grupo. Pueden limitarse a la consideración de una idea y dejar de lado otras alternativas. Los expertos en un tema pueden regir la exposición de sus ideas en grupo por temor al hacer el ridículo. Asimismo, los administradores de niveles inferiores pueden inhibirse y no expresar sus opiniones en un grupo del que también forme parte administradores de alto nivel. Las presiones para la adaptación pueden desalentar la expresión de opiniones divergentes. La necesidad de mantener buenas relaciones con los demás puede ser más importante que la de explorar creatividad pero impopulares alternativas a la solución de un problema. Finalmente, los grupos pueden eliminar el esfuerzo de búsqueda de datos pertinentes para una decisión ante la necesidad de que esta sea tomada a toda costa.
Innovación y Espíritu Emprendedor
La innovación y el Espíritu Emprendedor ha recibido gran atención: al escuchar estos términos en la historia de éxito de personas como Steven Jobs Computers y Ross Perot de Electronic Data Processing (adquirida por General Motors). Quizá resulte atractivo el pensamiento de enriquecerse y hacerlo con rapidez, estableciendo con frecuencia nuevas compañías. Aunque algunos autores examinan al emprendedor individual, otros centran su atención en el espíritu emprendedor de las compañías.
Meter Drucker sugiere que la innovación no solo se aplica a las compañías de alta tecnología, sino también por igual a los negocios ya establecidos de baja tecnología. La innovación que vale la pena no es un asunto de pura suerte; para obtener resultados se requiere de un trabajo sistemático y racional, bien organizado y administrado.
¿Que Aplica el Espíritu Emprendedor?
Sugiere descontento con la forma de ser de las cosas y conciencia de la necesidad de hacerlas de un modo diferente. La innovación se produce debido a alguna de las siguientes situaciones:
El evento, fracaso o éxito inesperado
Lo congruente; lo que se supone y lo que realmente es
El proceso o la tarea que necesita mejoría
Cambios en la estructura del mercado o de la industria
Cambios en la demografía
Cambios en el significado o en la forma en que se perciben las cosas
Innovación basada en el conocimiento.
Las innovaciones que se basan únicamente en ideas brillantes pueden resultar muy riesgosas y en ocasiones, no tienen éxito. Con frecuencia las innovaciones más exitosas son las menos llamativas.
La innovación y el Espíritu Emprendedor ha recibido gran atención: al escuchar estos términos en la historia de éxito de personas como Steven Jobs Computers y Ross Perot de Electronic Data Processing (adquirida por General Motors). Quizá resulte atractivo el pensamiento de enriquecerse y hacerlo con rapidez, estableciendo con frecuencia nuevas compañías. Aunque algunos autores examinan al emprendedor individual, otros centran su atención en el espíritu emprendedor de las compañías.
Meter Drucker sugiere que la innovación no solo se aplica a las compañías de alta tecnología, sino también por igual a los negocios ya establecidos de baja tecnología. La innovación que vale la pena no es un asunto de pura suerte; para obtener resultados se requiere de un trabajo sistemático y racional, bien organizado y administrado.
¿Que Aplica el Espíritu Emprendedor?
Sugiere descontento con la forma de ser de las cosas y conciencia de la necesidad de hacerlas de un modo diferente. La innovación se produce debido a alguna de las siguientes situaciones:
El evento, fracaso o éxito inesperado
Lo congruente; lo que se supone y lo que realmente es
El proceso o la tarea que necesita mejoría
Cambios en la estructura del mercado o de la industria
Cambios en la demografía
Cambios en el significado o en la forma en que se perciben las cosas
Innovación basada en el conocimiento.
Las innovaciones que se basan únicamente en ideas brillantes pueden resultar muy riesgosas y en ocasiones, no tienen éxito. Con frecuencia las innovaciones más exitosas son las menos llamativas.
El Gerente Creativo
Con frecuencia se da por supuesto que, en general, la gente no es creativa ni posee especial capacidad para desarrollar nuevas ideas. Desafortunadamente, este supuesto puede ser muy desventajoso para una organización, ya que en las condiciones adecuadas todas las personas son capaces de ser creativas, aunque en un grado muy variable entre una y otra.
En términos generales, las personas creativas son inquisitivas y producen muchas ideas novedosas e inusuales; es común que no sientan satisfechas con el estado de cosas imperantes. Aunque inteligentes, no dependen únicamente del proceso racional, sino que también hacen intervenir en la resolución de problemas los aspectos emocionales de su personalidad. Pareciera que su entusiasmo por resolver problemas es tal que están dispuestas a empeñar en ello toda su tenacidad. Los individuos creativos se conocen profundamente a si mismo y son capaces de juicios independientes. Se oponen a la adaptación y se conciben como diferentes.No cabe duda que las personas creativas pueden hacer grandes contribuciones a una empresa, sin embargo, también pueden causar dificultades a las organizaciones.
al mismo tiempo. Como lo sabe cualquier administrador, el cambio no siempre es objeto de la aceptación general. Además, el cambio con frecuencia tiene indeseables e inesperados efectos secundarios. Asimismo, la obstinada persecución de ideas inusuales puede frustrar a los demás e inhibir el funcionamiento fluido de una organización.
Gerente Creativo: un reto para el nuevo milenio
La creatividad es:
El proceso mental mediante el cual los humanos combinamos y recombinamos nuestras experiencias pasadas, de manera que lleguemos a nuevas configuraciones que nos permitan identificar problemas y generar sus soluciones.
La Creatividad es la habilidad de ver algo diferente en la misma cosa que otros ven.
Creatividad Empresarial:
Una empresa o institución es creativa, cuando sus empleados hacen algo nuevo que sea potencialmente útil sin que se les haya mostrado o enseñado.
Teorías de la Creatividad
Inteligencia.
Sicoanalística.
Oportunidad.
Necesidad.
Genialidad
Mitos de la Creatividad
Mientras más joven más creativos.
Para ser creativo hay que ser medio loco.
Muy pocas personas son creativas.
Los actos creativos están basados en ideas existentes.
Perfil del Creativo
Excéntricos.
Desaliñados
Solitarios.
Asumen riesgos.
Bloqueo a la Creatividad
El fracaso forma el carácter creativo porque cuantos más sean los fracasos de los que uno se recupere, mejor equipados estaremos para empezar de nuevo.
Nunca se podrá soñar una idea creativa si el que sueña tiene miedo de correr riesgo de que lo llamen tonto:
No sé.
Alguien debe haberlo dicho.
No entiendo.
No puedo.
No me gusta.
No quiero.
Gerente Creativo: un reto para el nuevo milenio
La creatividad es:
El proceso mental mediante el cual los humanos combinamos y recombinamos nuestras experiencias pasadas, de manera que lleguemos a nuevas configuraciones que nos permitan identificar problemas y generar sus soluciones.
La Creatividad es la habilidad de ver algo diferente en la misma cosa que otros ven.
Creatividad Empresarial:
Una empresa o institución es creativa, cuando sus empleados hacen algo nuevo que sea potencialmente útil sin que se les haya mostrado o enseñado.
Teorías de la Creatividad
Inteligencia.
Sicoanalística.
Oportunidad.
Necesidad.
Genialidad
Mitos de la Creatividad
Mientras más joven más creativos.
Para ser creativo hay que ser medio loco.
Muy pocas personas son creativas.
Los actos creativos están basados en ideas existentes.
Perfil del Creativo
Excéntricos.
Desaliñados
Solitarios.
Asumen riesgos.
Bloqueo a la Creatividad
El fracaso forma el carácter creativo porque cuantos más sean los fracasos de los que uno se recupere, mejor equipados estaremos para empezar de nuevo.
Nunca se podrá soñar una idea creativa si el que sueña tiene miedo de correr riesgo de que lo llamen tonto:
No sé.
Alguien debe haberlo dicho.
No entiendo.
No puedo.
No me gusta.
No quiero.
Bloqueos a la Creatividad: Paradigmas
Cuanto más tiempo tenga éxito una persona con un paradigma particular, más difícil es que lo deje ir cuando ya no se pueda aplicar.
Los bloqueos a la creatividad pueden ser:
Emocionales/Mentales.
Culturales.
Ambientales.
Intelectuales
Bloqueos Mentales
Repuesta correcta
Seguir las reglas
Ser práctico
Esa no es mi área
El Miedo
Miedo al fracaso
Miedo al ridículo
Miedo a no saber
Miedo de perder.
Cuanto más tiempo tenga éxito una persona con un paradigma particular, más difícil es que lo deje ir cuando ya no se pueda aplicar.
Los bloqueos a la creatividad pueden ser:
Emocionales/Mentales.
Culturales.
Ambientales.
Intelectuales
Bloqueos Mentales
Repuesta correcta
Seguir las reglas
Ser práctico
Esa no es mi área
El Miedo
Miedo al fracaso
Miedo al ridículo
Miedo a no saber
Miedo de perder.
El Proceso Creativo
Preparación
Incubación
Iluminación
Verificación
Preparación
Reconocer una necesidad
Involucrarse
Obtener información.
Definición y reformulación del problema.
Creatividad.
Incubación: Pensamiento subconsciente.
Iluminación: Generación de ideas.
Verificación: Evaluación.
Innovación: Conversión de la idea.
Protección: Patentes, Copyright.
Principios que nos ayudan a ser más creativos.
La mayoría de los actos creativos, no son planeados y provienen de donde menos lo esperamos.
La creatividad depende de la motivación intrínseca, el deseo de trabajar en algo por ese algo mismo.
¿Cómo Ser Creativo?
Mucha creatividad es el resultado de husmear informalmente por ahí, de experimentar y de explorar lo inesperado.
Curiosear, probar diferentes caminos, explorar, pensar bien las cosas antes de lanzarse ciegamente hacia delante. Concentrarse en cuánto nos gusta el problema en sí mismo, en cuánto nos gusta el reto y la intriga.
Técnicas de Creatividad
Analogías.
Listado de atributos.
Tormentas de ideas.
Visualización.
Método clásico.
Elementos Esenciales de la Creatividad Corporativa.
Alineación.
Actividad auto iniciada.
Actividad extraoficial.
Diversidad de estímulos.
Comunicación al interior de compañía.
Visión.
Empezar con un fin en la mente significa empezar con una clara comprensión de su destino.
Para decidir qué dirección tomar es necesario desarrollar previamente una imagen mental de un estado futuro y deseable.
Una visión compartida es elemental para una buena alineación y para lograr una organización eficaz.
Alineación.
Para tener una buena alineación es indispensable poner los objetivos en claro:
Es intangible.
Mantenerla requiere consistencia, disciplina y recursos.
Grado en que los intereses y las acciones de cada empleado apoyan los objetivos claves de la organización.
Claridad sobre cuáles son los objetivos de las organizaciones.
Compromiso con las iniciativas que están dirigidas a promover los objetivos claves.
Responsabilidad de las acciones que afectan los objetivos claves.
Abrir la llave.
Una avalancha de ideas puede producirse cuando una institución implanta por primera vez un sistema efectivo para actos creativos.
Lo que importa es que cada empleado sepa que la institución lo apoya, cuando hay una oportunidad de hacer algo nuevo y potencialmente útil.
Consiste en todas las ideas que se les han ocurrido a las personas en el transcurso del tiempo para las cuales no tenían ninguna salida práctica.
Actividad extraoficial:
Lo que importa es que cada empleado sepa que la institución lo apoya, cuando hay una oportunidad de hacer algo nuevo y potencialmente útil.
Serendipity:
Serendipity combina un accidente afortunado con la sagacidad.
Diversidad de Estímulos
Un estímulo puede llevar a alguien en una dirección completamente nueva o dar a la persona una visión interna nueva de lo que ya se ha lanzado a hacer.
Rotar a todos los empleados por todos los trabajos que puedan hacer.
Arreglar que los empleados interactúen.
Crear oportunidades para que los empleados traigan los estímulos que obtengan por su cuenta.
Comunicación dentro de la Institución
Asegurarse que los empleados tengan suficiente información y comprensión de los objetivos y actividades de la organización de manera sistemática.
Globalización, Innovación y Necesidad de Proyectos
¿De qué forma la innovación nos ayuda a seguir siendo competitivos en un mercado globalizado? ¿Cómo evitar que la innovación fracase?
Una empresa que innova en sus productos satisface expectativas en sus clientes que otras, sus competidoras, también deben lograr conseguir si quieren seguir compitiendo. Una empresa competidora tiene entonces que innovar para mantener su posición. Si no lo hace, mantiene su oferta, pero pone en riesgo su puesto, al permitir que una parte de sus clientes se mueva a la nueva propuesta, y, al mismo tiempo, que llegue al público la oferta renovada de otros competidores que iban a la zaga.
Este es un ciclo básico en el mercado: se crea un nuevo segmento, madura, lo descubre quien puede ofertar en él a un precio más barato, pone en marcha la producción, y el mercado original queda copado por esa producción más barata, debiendo derivar a estrategias secundarias para segmentarlo (marca, gama alta-gama baja, etc.).
Los competidores pueden venir de cualquier lugar. Por ejemplo, desde regiones donde el coste de producción permite hacer cualquier cosa con mercado suficiente a coste mucho más bajo. Es uno de los efectos de globalización. Algunas defensas ante la ‘presión globalizadora’ (la base tecnológica, el tiempo de puesta en mercado, la logística o la distribución) lo son cada vez menos.
La base tecnológica puede requerir proveedores especializados y profesionales muy capacitados. Sin embargo, la base tecnológica como defensa ha quedado reducida a sectores estratégicos o vinculados a la investigación. Los profesionales especializados empiezan a estar bien presentes en cualquier lugar. Un ejemplo muy reciente es el de los primeros cierres de pequeñas empresas del sector Internet para reubicar su producción en países asiáticos.
Analogías.
Listado de atributos.
Tormentas de ideas.
Visualización.
Método clásico.
Elementos Esenciales de la Creatividad Corporativa.
Alineación.
Actividad auto iniciada.
Actividad extraoficial.
Diversidad de estímulos.
Comunicación al interior de compañía.
Visión.
Empezar con un fin en la mente significa empezar con una clara comprensión de su destino.
Para decidir qué dirección tomar es necesario desarrollar previamente una imagen mental de un estado futuro y deseable.
Una visión compartida es elemental para una buena alineación y para lograr una organización eficaz.
Alineación.
Para tener una buena alineación es indispensable poner los objetivos en claro:
Es intangible.
Mantenerla requiere consistencia, disciplina y recursos.
Grado en que los intereses y las acciones de cada empleado apoyan los objetivos claves de la organización.
Claridad sobre cuáles son los objetivos de las organizaciones.
Compromiso con las iniciativas que están dirigidas a promover los objetivos claves.
Responsabilidad de las acciones que afectan los objetivos claves.
Abrir la llave.
Una avalancha de ideas puede producirse cuando una institución implanta por primera vez un sistema efectivo para actos creativos.
Lo que importa es que cada empleado sepa que la institución lo apoya, cuando hay una oportunidad de hacer algo nuevo y potencialmente útil.
Consiste en todas las ideas que se les han ocurrido a las personas en el transcurso del tiempo para las cuales no tenían ninguna salida práctica.
Actividad extraoficial:
Lo que importa es que cada empleado sepa que la institución lo apoya, cuando hay una oportunidad de hacer algo nuevo y potencialmente útil.
Serendipity:
Serendipity combina un accidente afortunado con la sagacidad.
Diversidad de Estímulos
Un estímulo puede llevar a alguien en una dirección completamente nueva o dar a la persona una visión interna nueva de lo que ya se ha lanzado a hacer.
Rotar a todos los empleados por todos los trabajos que puedan hacer.
Arreglar que los empleados interactúen.
Crear oportunidades para que los empleados traigan los estímulos que obtengan por su cuenta.
Comunicación dentro de la Institución
Asegurarse que los empleados tengan suficiente información y comprensión de los objetivos y actividades de la organización de manera sistemática.
Globalización, Innovación y Necesidad de Proyectos
¿De qué forma la innovación nos ayuda a seguir siendo competitivos en un mercado globalizado? ¿Cómo evitar que la innovación fracase?
Una empresa que innova en sus productos satisface expectativas en sus clientes que otras, sus competidoras, también deben lograr conseguir si quieren seguir compitiendo. Una empresa competidora tiene entonces que innovar para mantener su posición. Si no lo hace, mantiene su oferta, pero pone en riesgo su puesto, al permitir que una parte de sus clientes se mueva a la nueva propuesta, y, al mismo tiempo, que llegue al público la oferta renovada de otros competidores que iban a la zaga.
Este es un ciclo básico en el mercado: se crea un nuevo segmento, madura, lo descubre quien puede ofertar en él a un precio más barato, pone en marcha la producción, y el mercado original queda copado por esa producción más barata, debiendo derivar a estrategias secundarias para segmentarlo (marca, gama alta-gama baja, etc.).
Los competidores pueden venir de cualquier lugar. Por ejemplo, desde regiones donde el coste de producción permite hacer cualquier cosa con mercado suficiente a coste mucho más bajo. Es uno de los efectos de globalización. Algunas defensas ante la ‘presión globalizadora’ (la base tecnológica, el tiempo de puesta en mercado, la logística o la distribución) lo son cada vez menos.
La base tecnológica puede requerir proveedores especializados y profesionales muy capacitados. Sin embargo, la base tecnológica como defensa ha quedado reducida a sectores estratégicos o vinculados a la investigación. Los profesionales especializados empiezan a estar bien presentes en cualquier lugar. Un ejemplo muy reciente es el de los primeros cierres de pequeñas empresas del sector Internet para reubicar su producción en países asiáticos.
Tiempo de Respuesta y Capacidad Tecnológica
El tiempo de puesta en el mercado depende de la capacidad tecnológica y para cambiar. Por poner un ejemplo, el producto "reproductor DVD con capacidad de reproducir películas copiadas de internet" lo lanzó una empresa danesa en verano de 2003, por 600 euros, con gran éxito. En verano de 2004 el mercado está inundado de ese producto a 60 euros.
Por otro lado, el transporte desde el país remoto puede encarecer mucho el producto, lo que defiende el mercado frente a la producción de esos países. Como defensa, es un factor menor y fuera de nuestro control.La cadena de distribución puede estar controlada por los ofertantes actuales, lo que dificultará la entrada de otros. Esta defensa es muy frágil si la cadena de distribución hasta el cliente no es propiedad del proveedor: en cuanto los nuevos ofertantes dispongan de pequeñas redes de distribución, la cadena de distribución tendrá que abrir sus vías a los nuevos productos, puesto que, de no hacerlo, pone en riesgo su propio negocio.
Aparte de las estrategias anteriores de sostenimiento de la competitividad, nos quedan las vías corporativas (adquisiciones, reubicaciones, lobby, oligopolio, mercadotecnia, etc.) y la innovación.
Innovación y Defensa de la Competitividad de la Empresa
La innovación permite liderar la creación de expectativas y demanda del mercado. La innovación conlleva riesgo, puesto que exige un esfuerzo importante para un retorno que puede ser nulo (si no es aceptada por el mercado). Pero, si bien se puede perder el 100% del coste del trabajo innovador, también lo es que los beneficios no están acotados, un éxito puede compensar varios fallos.
Es por eso que la innovación sólo es una defensa de la competitividad de la empresa si es una estrategia sostenida, no como acción puntual. Es también por eso que los competidores “de precio” no suelen innovar: no pueden permitirse ningún fallo en lanzar un producto que el mercado no vaya a aceptar, tras haberlo inundado. Les es más seguro realizar vigilancia tecnológica y poner en marcha los mecanismos cuando el éxito de una prestación o producto esté garantizado.
La innovación es especialmente ventajosa si es ágil y sistemática: si nuestra empresa es capaz de innovar en su producto en un plazo menor que el tiempo de puesta en el mercado de su competencia, ofrecerá al mercado un producto mejor al mismo precio, creando un hueco natural para su competidor: menos prestaciones, menor precio.
En muchas ocasiones se ha transmitido que la innovación es algo complejo, largo en el tiempo, de enorme esfuerzo, que exige reinventarse y sacrificarse, un compromiso casi vital. Una suerte de Nirvana empresarial que se alcanza siguiendo un complejo camino para el cual muchos gurús nos ofrecen su guía. Ante este panorama, ¿qué va a pensar una micro o pequeña empresa? “Bastante tengo con lo mío, como para hacer esas cosas tan de gran empresa, que a saber si me van a dar algún resultado”.
Antes al contrario, innovar es un acto simple y cercano: hacer o tener algo que, antes de innovar, no se hacía o se tenía. Una característica del producto, un precio menor en el servicio, una nueva forma de producir, un nuevo proceso de atención, un plazo de entrega menor, etc. Si logramos innovar, y la novedad surge de expectativas de cliente, o es capaz de generarlas, tendremos éxito.
Dirección de Proyectos
¿Cómo? En la empresa está ya lo más importante: la idea que surge de la expectativa del mercado o que encajará en él. Lo que no suele estar es algo más simple: la capacidad de enfrentarse sistemáticamente a la necesidad de lograr un objetivo preciso en un tiempo limitado, y hacerlo contando con recursos limitados. Es decir, ejecutar un proyecto: sin saber dirigir proyectos, la innovación fracasa.Detrás de cada innovación hay un proyecto que la produjo. Si no dirigimos el proyecto, sólo se llegará al objetivo por voluntarismo o casualidad. Y por tanto fallarán muchos proyectos y pensaremos que la innovación exige empezar por mayúscula, es muy difícil, requiere gran compromiso y esfuerzo.
proyecto, partiendo de las expectativas a satisfacer y tratar sistemáticamente todos los aspectos implicados. Es una disciplina madura, aplicable a cualquier tipo de proyecto, fácil de comenzar a aplicar a partir de conocimientos básicos, y capaz de extenderse a proyectos de cualquier tamaño.Para ser competitiva, la empresa tiene que adaptarse a los cambios que otros introducen en el mercado, o introducirlos ella misma. Y cambiar es estar constantemente haciendo cosas que antes no se hacían
Reflexión de dos Personajes
Por Jeremías Osío:
"La creatividad en el mundo gerencial, es una capacidad que cada día incrementa su valor en el mundo de los negocios. Esta le permite al profesional, destacarse y figurar dentro de la organización.
Ser originales y gestionar propuestas de soluciones creativas; diferenciándose de los demás, abren puertas a caminos de grandes éxitos a los profesionales de la era postmoderna."
Mientras que.....
"Locura es hacer algo siempre de una misma forma, y esperar resultados diferentes"
Albert Einstein
Desarrollo de Habilidades Administrativas
Sobreponiéndose a la Resistencia al Cambio
1. Permita que el empleado hable abiertamente de sus temores.
Comprender que preocupa a los empleados es el primer paso para eliminar esos temores. Dar a los empleados la oportunidad de expresar sus sentimientos crea un clima en el que el administrador demuestra estar verdaderamente interesado.
2. Conozca los verdaderos motivos por los que el empleado se resiste al cambio.
Es común que los empleados perciban el cambio como una amenaza contra algo que consideran valioso. Saber con precisión que es lo que los empleados consideran que perderán, lo ayudara a iniciar el proceso de cambio.
3. Explique como puede veneficiar el cambio al empleado.
Algunos cambios pueden ser difíciles de aceptar para los empleados que puedan representar un beneficio para los empleados deben de ser anunciados para que comprendan el impacto del cambio.
4. Permita que el empleado participe en las decisiones relativas al cambio.
Es posible que el cambio impuesto a los empleados sin su participación tenga pocas posibilidades de éxito. La participación de los empleados también ayuda a eliminar temores e incrementar que el personal vea los beneficios del cambio.
Por Jeremías Osío:
"La creatividad en el mundo gerencial, es una capacidad que cada día incrementa su valor en el mundo de los negocios. Esta le permite al profesional, destacarse y figurar dentro de la organización.
Ser originales y gestionar propuestas de soluciones creativas; diferenciándose de los demás, abren puertas a caminos de grandes éxitos a los profesionales de la era postmoderna."
Mientras que.....
"Locura es hacer algo siempre de una misma forma, y esperar resultados diferentes"
Albert Einstein
Desarrollo de Habilidades Administrativas
Sobreponiéndose a la Resistencia al Cambio
1. Permita que el empleado hable abiertamente de sus temores.
Comprender que preocupa a los empleados es el primer paso para eliminar esos temores. Dar a los empleados la oportunidad de expresar sus sentimientos crea un clima en el que el administrador demuestra estar verdaderamente interesado.
2. Conozca los verdaderos motivos por los que el empleado se resiste al cambio.
Es común que los empleados perciban el cambio como una amenaza contra algo que consideran valioso. Saber con precisión que es lo que los empleados consideran que perderán, lo ayudara a iniciar el proceso de cambio.
3. Explique como puede veneficiar el cambio al empleado.
Algunos cambios pueden ser difíciles de aceptar para los empleados que puedan representar un beneficio para los empleados deben de ser anunciados para que comprendan el impacto del cambio.
4. Permita que el empleado participe en las decisiones relativas al cambio.
Es posible que el cambio impuesto a los empleados sin su participación tenga pocas posibilidades de éxito. La participación de los empleados también ayuda a eliminar temores e incrementar que el personal vea los beneficios del cambio.
1. Apóyese en los integrantes de un grupo que aceptan un cambio para que ejerzan influencia en quienes se resisten.
Los cambios desde adentro pueden ser considerados como más positivos que los impuestos desde arriba. Los miembros de un grupo que apoyan un esfuerzo de cambio pueden servir como catalizadores de cambio e influir en sus compañeros para disminuir la resistencia.
Factores que Facilitan Mejoras Continuas Incrementales
ESTRUCTURA
Descentralización
Diferenciación vertical reducida
Reducida división del trabajo
Ámbitos de control más amplios
Tramos de operación
Trans-funcionales
TECNOLOGÍA
Procesos flexibles
Educación y capacitación de los trabajadores
PERSONAS
Educación y capacitación
Evaluación de desempeño de apoyo y sistema de recompensas
Los cambios desde adentro pueden ser considerados como más positivos que los impuestos desde arriba. Los miembros de un grupo que apoyan un esfuerzo de cambio pueden servir como catalizadores de cambio e influir en sus compañeros para disminuir la resistencia.
Factores que Facilitan Mejoras Continuas Incrementales
ESTRUCTURA
Descentralización
Diferenciación vertical reducida
Reducida división del trabajo
Ámbitos de control más amplios
Tramos de operación
Trans-funcionales
TECNOLOGÍA
Procesos flexibles
Educación y capacitación de los trabajadores
PERSONAS
Educación y capacitación
Evaluación de desempeño de apoyo y sistema de recompensas
ESTRUCTURA
Descentralización
Diferenciación vertical reducida
Reducida división del trabajo
Ámbitos de control más amplios
Tramos de operación
Trans-funcionales
Descentralización
Diferenciación vertical reducida
Reducida división del trabajo
Ámbitos de control más amplios
Tramos de operación
Trans-funcionales
TECNOLOGÍA
Procesos flexibles
Educación y capacitación de los trabajadores
Procesos flexibles
Educación y capacitación de los trabajadores
PERSONAS
Educación y capacitación
Evaluación de desempeño de apoyo y sistema de recompensas
Educación y capacitación
Evaluación de desempeño de apoyo y sistema de recompensas
AGENTE DE CAMBIO
Liderazgo activo desde la cima
Liderazgo activo desde la cima
Como Puede promover la innovacion un administrador:
Se han desarrollado tres series de variables para estimular la innovación se refiere a la estructura, la cultura y las practicas de recursos humanos
Como Afectan las Estructuras Variables a la Innovación?
Basados en extensas investigaciones, podemos formular tres declaraciones relativas a las variables estructurales en la innovación:
Las estructuras orgánicas ejercen una influencia positiva en la innovación. Ya que son bajas en diferenciación vertical, formalidad y centralización, las estructuras orgánicas facilitan la flexibilidad, la adaptación y el desarrollo cruzado que fomenten la adopción de innovaciones.
La disponibilidad de recursos abundantes constituye una base clave para la innovación. La abundancia de los recursos permite que la administración pueda adquirir innovaciones, absorber el costo de ponerlas en práctica y asimilar los fracasos.
Y por ultimo la comunicación frecuente entre unidades ayuda a romper las posibles barreras a la innovación. Comités, equipos de trabajo y otros mecanismos similares facilitan la interacción a traces de líneas departamentales y son ampliamente utilizados en organizaciones innovadoras de éxitos.
Basados en extensas investigaciones, podemos formular tres declaraciones relativas a las variables estructurales en la innovación:
Las estructuras orgánicas ejercen una influencia positiva en la innovación. Ya que son bajas en diferenciación vertical, formalidad y centralización, las estructuras orgánicas facilitan la flexibilidad, la adaptación y el desarrollo cruzado que fomenten la adopción de innovaciones.
La disponibilidad de recursos abundantes constituye una base clave para la innovación. La abundancia de los recursos permite que la administración pueda adquirir innovaciones, absorber el costo de ponerlas en práctica y asimilar los fracasos.
Y por ultimo la comunicación frecuente entre unidades ayuda a romper las posibles barreras a la innovación. Comités, equipos de trabajo y otros mecanismos similares facilitan la interacción a traces de líneas departamentales y son ampliamente utilizados en organizaciones innovadoras de éxitos.
Como afecta la cultura de una organización a la innovación:
Las organizaciones innovadores tienden a tener culturas similares. Alientan la experimentación. Recompensan tanto éxitos como fracasos. Celebran los errores. Es factible que una cultura innovadora tenga las siete características siguientes:
Aceptación de Ambigüedad:
Demasiado énfasis en la objetividad y especificación restringen la creatividad.
Tolerancia de lo Impractico:
Aceptación de Ambigüedad:
Demasiado énfasis en la objetividad y especificación restringen la creatividad.
Tolerancia de lo Impractico:
Los individuos que presentan respuestas impracticas y hasta tontas a preguntas de “qué pasará sí”, no son reprimidos. Lo que parece impractico de primera intención, podría conducir a soluciones innovadoras.
Controles Externos Bajos:
Reglas, reglamentos, políticas y controles similares se mantienen al mínimo.
Tolerancia de Riesgos:
Se alienta que los empleados experimenten sin temor a consecuencias si fracasan. Los errores son considerados oportunidades de aprendizaje.
Tolerancia al Conflicto:
Se alienta la diversidad de opiniones. La armonía y acuerdo entre individuos y/o unidades no son tomados como evidencia de alto desempeño.
Enfoque en los fines, más que en los medios:
Las metas son claras y se alientan a los individuos a considerar rutas alternativas hacia su consecución. Hacer énfasis en el fin sugiere que puede haber varias respuestas correctas a un problema.
Enfoques de Sistema Abierto:
La organización controla cuidadosamente el entorno y responde a los cambios con celeridad conforme se presentan.
Para Innovar Necesitamos:
Confianza:
Los empleados deben tener confianza para compartir sus ideas con el resto de la organización. Necesitan confiar en que pueden cometer errores sin sufrir consecuencias negativas.
Soporte de la Dirección:
La gerencia debe demostrar su compromiso con la innovación mediante una buena comunicación interna y externa. También deben demostrar compromiso siendo ellos mismos innovadores y fomentando la creatividad asumiendo sus riesgos.
Presupuesto:
Es necesario para implementar algunas ideas altamente creativas, las cuales son por naturaleza más arriesgadas que otro tipo de mejoras. El recurso dinero también es necesario para invertir en la formación y la implementación y el uso de herramientas.
Herramientas:
Para solicitar, almacenar, evaluar y compartir ideas de los empleados. Otras áreas que requieren el uso de herramientas son: sesiones de brainstormig, mapas mentales y otras técnicas que facilitan el pensamiento creativo y la colaboración.
Métodos de Evaluación:
Son utilizados para evaluar las ideas generadas mediante otras herramientas.
Espacio:
Incluye salas de reuniones, sitios donde los empleados se puedan reunir, pizarras, material para ser utilizado en reuniones.
Reconocimiento:
Pequeños regalos o incentivos que motiven a los empleados a participar y a compartir ideas creativas con la organización.
Controles Externos Bajos:
Reglas, reglamentos, políticas y controles similares se mantienen al mínimo.
Tolerancia de Riesgos:
Se alienta que los empleados experimenten sin temor a consecuencias si fracasan. Los errores son considerados oportunidades de aprendizaje.
Tolerancia al Conflicto:
Se alienta la diversidad de opiniones. La armonía y acuerdo entre individuos y/o unidades no son tomados como evidencia de alto desempeño.
Enfoque en los fines, más que en los medios:
Las metas son claras y se alientan a los individuos a considerar rutas alternativas hacia su consecución. Hacer énfasis en el fin sugiere que puede haber varias respuestas correctas a un problema.
Enfoques de Sistema Abierto:
La organización controla cuidadosamente el entorno y responde a los cambios con celeridad conforme se presentan.
Para Innovar Necesitamos:
Confianza:
Los empleados deben tener confianza para compartir sus ideas con el resto de la organización. Necesitan confiar en que pueden cometer errores sin sufrir consecuencias negativas.
Soporte de la Dirección:
La gerencia debe demostrar su compromiso con la innovación mediante una buena comunicación interna y externa. También deben demostrar compromiso siendo ellos mismos innovadores y fomentando la creatividad asumiendo sus riesgos.
Presupuesto:
Es necesario para implementar algunas ideas altamente creativas, las cuales son por naturaleza más arriesgadas que otro tipo de mejoras. El recurso dinero también es necesario para invertir en la formación y la implementación y el uso de herramientas.
Herramientas:
Para solicitar, almacenar, evaluar y compartir ideas de los empleados. Otras áreas que requieren el uso de herramientas son: sesiones de brainstormig, mapas mentales y otras técnicas que facilitan el pensamiento creativo y la colaboración.
Métodos de Evaluación:
Son utilizados para evaluar las ideas generadas mediante otras herramientas.
Espacio:
Incluye salas de reuniones, sitios donde los empleados se puedan reunir, pizarras, material para ser utilizado en reuniones.
Reconocimiento:
Pequeños regalos o incentivos que motiven a los empleados a participar y a compartir ideas creativas con la organización.
Tiempo:
Los empleados necesitan disponer de tiempo para ser creativos.
La tecnología ha sido una de las más grandes precursoras del cambio en nuestro campo de la información. Es por tal razón que debemos adoptar nuevos conocimientos, nuevas ideas y nuevas metas para no quedarnos atrás en este proceso.
Entorno al Cambio
El cambio se acelera cada vez más.
Antes de que la empresa termine de adaptarse a un cambio, se ve golpeada por varios o más.
Vivimos en un período de constante transición y la vida útil de nuestras soluciones es cada vez mas corta.
Lo que funciona pasa a ser historia en un momento.
Hay distintos tipos de cambios que se pueden dar en una organización:
Coercitivo:
Se caracteriza por el establecimiento de metas no mutuas, desequilibrio de la proporción de poder e internacionalidad unilateral.
Emulador:
El cambio se fomenta mediante la identificación y emulación con las figuras de autoridad.
Indoctrinación:
Se utilizan metas establecidas por mutuo acuerdo. Se instruye a los subordinados en doctrina de las fuentes de poder.
Por Interacción:
Se caracteriza por el establecimiento de metas mutuas, y repartición justa del poder, en condiciones de igualdad; sin embargo, no es deliberado.
Natural:
Incluye accidentes y sucesos impredecibles. No comprenden intención deliberada y establecimiento de metas.
Por Socialización:
Cada individuo se adapta a las necesidades sociales.
Tecnócrata:
Se efectúa por medio de la recolección e interpretación de datos.
Planificado:
Incluye el establecimiento de metas mutuas, intención deliberada e igualdad en la proporción de poder.
Los empleados necesitan disponer de tiempo para ser creativos.
La tecnología ha sido una de las más grandes precursoras del cambio en nuestro campo de la información. Es por tal razón que debemos adoptar nuevos conocimientos, nuevas ideas y nuevas metas para no quedarnos atrás en este proceso.
Entorno al Cambio
El cambio se acelera cada vez más.
Antes de que la empresa termine de adaptarse a un cambio, se ve golpeada por varios o más.
Vivimos en un período de constante transición y la vida útil de nuestras soluciones es cada vez mas corta.
Lo que funciona pasa a ser historia en un momento.
Hay distintos tipos de cambios que se pueden dar en una organización:
Coercitivo:
Se caracteriza por el establecimiento de metas no mutuas, desequilibrio de la proporción de poder e internacionalidad unilateral.
Emulador:
El cambio se fomenta mediante la identificación y emulación con las figuras de autoridad.
Indoctrinación:
Se utilizan metas establecidas por mutuo acuerdo. Se instruye a los subordinados en doctrina de las fuentes de poder.
Por Interacción:
Se caracteriza por el establecimiento de metas mutuas, y repartición justa del poder, en condiciones de igualdad; sin embargo, no es deliberado.
Natural:
Incluye accidentes y sucesos impredecibles. No comprenden intención deliberada y establecimiento de metas.
Por Socialización:
Cada individuo se adapta a las necesidades sociales.
Tecnócrata:
Se efectúa por medio de la recolección e interpretación de datos.
Planificado:
Incluye el establecimiento de metas mutuas, intención deliberada e igualdad en la proporción de poder.
Métodos Para Superar la Resistencia al Cambio
Método
Implica
Se usa
Cuando…
Pros
Contra
1-Educación
Comunicación
Explicar la necesidad y la lógica de cambio a los individuos, grupos y hasta las organizaciones
Hay falta de información a la información esta equivocada
Una vez persuadida, las personas ayudaran a implementar el cambio
Puede tardarse mucho tiempo, si hay muchas personas envueltas
2-Participación
Envolvimiento
Pedir que los miembros de la organización ayuden a planificar el cambio
Los que inician el cambio no tiene las informaciones que necesitan para planearlo, y otros tienen un importante poder para resistir
Las personas que participan van a comprometerse con la implementación del cambio y cualquier información relevante que tenga será integrada al plan de cambio
Puede tardar mucho tiempo, si los participantes planean un cambio inadecuado
3-Facilitar Apoyo
Ofrecer programas de reciclaje, descansos, apoyo emocional y comprensión para las personas afectadas por el cambio
Las personas están resistiendo debido a problemas de ajuste
Ningún otro abordaje funciona tan bien con los problemas de ajuste
Puede demorar mucho tiempo, ser dispersora e, incluso fracasar
4-Negociación Acuerdo
Negociar con los potencialmente refractarios
Alguna persona o grupo con considerable poder de resistir perderá claramente con el cambio
Algunas veces es un medio relativamente fácil de evitar grandes resistencias
Puede costar muy caro
5-Manipulación
Cooperación
Dar a personas claves un papel deseable en el planteamiento o en la implementación del proceso de cambio Otras tácticas no van a funcionar o son muy costosas
Puede ser una solución relativamente rápida y barata para los problemas de resistencia
Puede llevar a problemas futuros si las personas se sienten manipuladas
6-Coerción Explicita a implícita
Amenazar con la pérdida del trabajo por actuar sin compromiso, etc.
La velocidad es esencial y el iniciador del cambio tiene poder considerable
Es rápido y puede superar cualquier tipo de resistencia
Puede ser arriesgado si se deja a las personas que no comulgan con el iniciador
Las Teorías E y O
Hace más de 40 años que se ha venido estudiando la naturaleza del cambio corporativo. Y esa extensa investigación sugiere que hay dos arquetipos, o teorías, que se basan en puntos de vista muy diferentes de lo ejecutivos señor sobre el por qué el cómo del cambio.
La teoría E es la del cambio basado en el valor económico.
La teoría O es la del cambio basado en la capacidad organizacional.
Ambos modelos son válidos. Cada teoría permite alcanzar algunas de las metas, pero las dos tienen sus costos y reestructuración.
La teoría E según este enfoque “duro”, la única medición legítima del éxito corporativo es el valor para el accionista. Por lo general, el cambio involucra utilización en profundo de incentivos económicos, suspensiones y despidos del personal, achicamiento y reestructuración.
La teoría O quienes toman acción alineados con esta teoría consideran que concentrarse exclusivamente en el precio de las acciones podría perjudicar a sus organizaciones.
Dimensiones del cambio
Teoría E
Teoría O
E y O combinadas
Objetivos
Maximizar el valor para los accionistas
Desarrollar capacidades organizacionales
Aceptar explícitamente la paradoja entre valor económico y capacidad organizacional
Liderazgo
Administrar el cambio desde arriba hacia abajo
Alertar la participación desde los niveles inferiores
Establecer la dirección desde arriba y comprometer a la gente de abajo
Foco
Enfatizar en la estructura y los sistemas
Desarrollar la cultura corporativa
Focalizar simultáneamente en lo “duro” (estructuras)y lo “blando” (cultura)
Método
Implica
Se usa
Cuando…
Pros
Contra
1-Educación
Comunicación
Explicar la necesidad y la lógica de cambio a los individuos, grupos y hasta las organizaciones
Hay falta de información a la información esta equivocada
Una vez persuadida, las personas ayudaran a implementar el cambio
Puede tardarse mucho tiempo, si hay muchas personas envueltas
2-Participación
Envolvimiento
Pedir que los miembros de la organización ayuden a planificar el cambio
Los que inician el cambio no tiene las informaciones que necesitan para planearlo, y otros tienen un importante poder para resistir
Las personas que participan van a comprometerse con la implementación del cambio y cualquier información relevante que tenga será integrada al plan de cambio
Puede tardar mucho tiempo, si los participantes planean un cambio inadecuado
3-Facilitar Apoyo
Ofrecer programas de reciclaje, descansos, apoyo emocional y comprensión para las personas afectadas por el cambio
Las personas están resistiendo debido a problemas de ajuste
Ningún otro abordaje funciona tan bien con los problemas de ajuste
Puede demorar mucho tiempo, ser dispersora e, incluso fracasar
4-Negociación Acuerdo
Negociar con los potencialmente refractarios
Alguna persona o grupo con considerable poder de resistir perderá claramente con el cambio
Algunas veces es un medio relativamente fácil de evitar grandes resistencias
Puede costar muy caro
5-Manipulación
Cooperación
Dar a personas claves un papel deseable en el planteamiento o en la implementación del proceso de cambio Otras tácticas no van a funcionar o son muy costosas
Puede ser una solución relativamente rápida y barata para los problemas de resistencia
Puede llevar a problemas futuros si las personas se sienten manipuladas
6-Coerción Explicita a implícita
Amenazar con la pérdida del trabajo por actuar sin compromiso, etc.
La velocidad es esencial y el iniciador del cambio tiene poder considerable
Es rápido y puede superar cualquier tipo de resistencia
Puede ser arriesgado si se deja a las personas que no comulgan con el iniciador
Las Teorías E y O
Hace más de 40 años que se ha venido estudiando la naturaleza del cambio corporativo. Y esa extensa investigación sugiere que hay dos arquetipos, o teorías, que se basan en puntos de vista muy diferentes de lo ejecutivos señor sobre el por qué el cómo del cambio.
La teoría E es la del cambio basado en el valor económico.
La teoría O es la del cambio basado en la capacidad organizacional.
Ambos modelos son válidos. Cada teoría permite alcanzar algunas de las metas, pero las dos tienen sus costos y reestructuración.
La teoría E según este enfoque “duro”, la única medición legítima del éxito corporativo es el valor para el accionista. Por lo general, el cambio involucra utilización en profundo de incentivos económicos, suspensiones y despidos del personal, achicamiento y reestructuración.
La teoría O quienes toman acción alineados con esta teoría consideran que concentrarse exclusivamente en el precio de las acciones podría perjudicar a sus organizaciones.
Dimensiones del cambio
Teoría E
Teoría O
E y O combinadas
Objetivos
Maximizar el valor para los accionistas
Desarrollar capacidades organizacionales
Aceptar explícitamente la paradoja entre valor económico y capacidad organizacional
Liderazgo
Administrar el cambio desde arriba hacia abajo
Alertar la participación desde los niveles inferiores
Establecer la dirección desde arriba y comprometer a la gente de abajo
Foco
Enfatizar en la estructura y los sistemas
Desarrollar la cultura corporativa
Focalizar simultáneamente en lo “duro” (estructuras)y lo “blando” (cultura)
Proceso
Planificar y establecer programas
Experimentar y evolucionar
Planificar para la espontaneidad
Sistemas de Recompensas
Motivar a través de incentivos financieros
Motivar a través del compromiso (usar Salario como un intercambio justo)
Usar incentivos para reforzar el cambio, pero sin guiarlo
Uso de consultores
Analizar los problemas y configuran soluciones
Apoyan al management para que éste diseñe sus propias soluciones
Los consultores son recursos expertos que abren puertas a toda la organización
Planificar y establecer programas
Experimentar y evolucionar
Planificar para la espontaneidad
Sistemas de Recompensas
Motivar a través de incentivos financieros
Motivar a través del compromiso (usar Salario como un intercambio justo)
Usar incentivos para reforzar el cambio, pero sin guiarlo
Uso de consultores
Analizar los problemas y configuran soluciones
Apoyan al management para que éste diseñe sus propias soluciones
Los consultores son recursos expertos que abren puertas a toda la organización
Conclusiones:
Hoy día las empresas necesitan inventarse constantemente, si queremos mantenernos en competencia en una sociedad tan cambiante no podemos quedarnos atrás ni descuidarnos ya que otras empresas seguramente harán lo posible por escalar posiciones en el mercado. En la creatividad no se sufre, por que puede convertirse en una aliada como la fuente de conocimiento y un estímulo para seguir adelante, permite apasionarse con algún proyecto y explorar la realidad desde muchos puntos de vista , mientras que la rigidez en cambio involucra sufrimientos, entorpece la evolución y conduce finalmente a la marginación de propuestas.
La capacidad de pensar y proponer de manera espontánea es indispensable tanto para analizar una situación desde todas las perspectivas posibles como para generar ideas novedosas, cuando se desarrolla cualquier proyecto, lo ideal es detectar la equivocación lo más temprano posible, antes de que se convierta en un problema irreversible, mientras más experiencia se tenga, más se aprende, hay que innovar para crecer.
Es por ello que se hace necesario mantenerse a la vanguardia de las exigencias de la sociedad en un mundo cada vez más cambiante, las personas pueden pensar que la solución es realmente magnífica pero las ideas no se venden solas hay que proponer al cliente todas las alternativas desde la más factible hasta las mas arriesgadas.
La cultura de la innovación : está orientada a resultados que requieren una disciplina sólida, demanda, calidad y planeación. Debido a que el cambio o la innovación pueden radicar en la transformación de algo que ya existe, en la máxima explotación de todos sus atributos. A veces las soluciones más sencillas son las más efectivas, sin dejar de tomar en cuenta al recurso humano, quienes representan la esencia de cada empresa para el cumplimiento de sus objetivos y en donde habrá siempre una resistencia al cambio, es decir estar preparados y hacer énfasis y brindar todas las condiciones necesarias para obtener de ellos toda la eficiencia eficacia y efectividad que esperamos.
Bibliografía
Elementos de la Administración, Harold Koontz, Heinz Wrihrich. 5ta edición, editorial Mc Grau Hill. 1997.
Administración Una Perspectiva Global. Harold Koontz, Heinz Wrihrich 12ª Edición, editorial Mc Grau Hill. Año 2004.
Fundamentos de la Administración Conceptos y Aplicaciones. Stephen P. Robbins, David A. De Cenzo, Editorial Prentice Hall, 1era edición, año 1996.
Análisis de las Organizaciones. Josepgh A. Litterer, 1era edición. Editorial Limusa. Año 1976.
http://www.innovación/ycambio.wordpress.com
Valor agregado:
Integrantes: Auxiliadora Mejías C.I.No.11.974.525
Maria Delgado C.I.No. 20.209.749
Nelson leal C.I.No.15.073.888
Lerry Alexander C.I.No.16.193.048
Libys Caraballo C.I.No.14.129.568
Bertha Arenas C.I.No. 13.290.414
Bertha Arenas C.I.No. 13.290.414
DIFUSIÓN Y ADAPTACIÓN DE LA TECNOLOGÍA:EL CRECIMIENTO A TRAVÉS DE LA INNOVACIÓN IMITATIVA :
según William J. Baumol* La imitación de las innovaciones constituye un estímulo para la generalización del crecimiento económico, viéndose enormemente facilitada por la transferencia voluntariade tecnología por parte de los propietarios de la misma. Por otra parte, la imitación es,en sí misma, algo más que una simple copia, representando a menudo un paso en lainnovación. De hecho, mirado desde el lado contrario, prácticamente toda invenciónconlleva una considerable dosis de imitación. La tesis principal de este artículo es quelos planes de los países que ambicionan crecer deben conceder cierta prioridad a limitación de tecnología extranjera, prestándole, en general, mayor atención y recursosde los que dedican a la «invención completamente original».Palabras clave: crecimiento económico, innovación tecnológica, transferencia de tecnología, productividad,propiedad industrial, propiedad intelectual
se sostiene que la imitación de las innovaciones constituye, en cierto modo, un estímulo para la generalización del crecimiento económico, y que esta imitación se ve enormemente facilitada por la transferencia de tecnología realizada de forma voluntaria por sus propietarios. Es más, la imitaciónes, en sí misma, algo más que una simple copia, representando a menudo un paso en la innovación. Y, ala recíproca, prácticamente toda invención incorpora un importante componente de imitación. La cuestión fundamental aquí es que los planes de los países quetengan ambiciones de crecimiento deben concedercierta prioridad a la imitación de tecnología extranjera,prestándole en general mayor atención y más recursos
de los que dedican a la «invención completamenteoriginal».
Los avances en los resultados de crecimiento de laseconomías industriales que acabo de mencionar son gi-
ECONOMÍA INTERNACIONAL: NUEVAS APORTACIONES
Marzo-Abril 2004. N.º 814 5 ICE
* Catedrático de Economía en la Universidad de Nueva York y
Economista Investigador Senior y Catedrático Emérito en la Universidad
de Princeton. gantescos y carecen de precedentes históricos. Se ha estimado que las tasas medias de crecimiento registradasa lo largo de aproximadamente milenio y medio antes
de la Revolución Industrial fueron cercanas a cero y,si bien hubo, indudablemente, algún crecimiento que
comenzó alrededor del siglo X, éste se mantuvo a un ritmomuy lento si se compara con los niveles modernos. Aunque se ha estimado que en el siglo XVIII, con la llegadadel capitalismo a Gran Bretaña, el PIB per cápita creció entre un 20 y un 30 por 100, en el siglo XIX estacifra posiblemente se multiplicó por diez, aproximándoseal 200 por 100. En el siglo XX, el crecimiento de EstadosUnidos se ha calculado, de forma conservadora,aproximadamente en un 700 por 100, señalando algunos observadores cualificados, apoyándose en datossorprendentes, que estas cifras se encuentran considerablemente subestimadas. Hay una serie de países en los que el crecimiento, a lo largo del siglo XX .
de los que dedican a la «invención completamenteoriginal».
Los avances en los resultados de crecimiento de laseconomías industriales que acabo de mencionar son gi-
ECONOMÍA INTERNACIONAL: NUEVAS APORTACIONES
Marzo-Abril 2004. N.º 814 5 ICE
* Catedrático de Economía en la Universidad de Nueva York y
Economista Investigador Senior y Catedrático Emérito en la Universidad
de Princeton. gantescos y carecen de precedentes históricos. Se ha estimado que las tasas medias de crecimiento registradasa lo largo de aproximadamente milenio y medio antes
de la Revolución Industrial fueron cercanas a cero y,si bien hubo, indudablemente, algún crecimiento que
comenzó alrededor del siglo X, éste se mantuvo a un ritmomuy lento si se compara con los niveles modernos. Aunque se ha estimado que en el siglo XVIII, con la llegadadel capitalismo a Gran Bretaña, el PIB per cápita creció entre un 20 y un 30 por 100, en el siglo XIX estacifra posiblemente se multiplicó por diez, aproximándoseal 200 por 100. En el siglo XX, el crecimiento de EstadosUnidos se ha calculado, de forma conservadora,aproximadamente en un 700 por 100, señalando algunos observadores cualificados, apoyándose en datossorprendentes, que estas cifras se encuentran considerablemente subestimadas. Hay una serie de países en los que el crecimiento, a lo largo del siglo XX .
Los mercados de tecnología en la práctica:
el papel de las patentes:
el papel de las patentes:
la bibliografía]. En multitud de artículos, Lamoreux
y Sokoloff han suministrado evidencia empírica sorprendente sobre los comienzos de los mercados de tecnología y su crecimiento posterior. A través del estudio minucioso de los registros de patentes y materialesrelacionados han podido documentar las transacciones pertinentes. Ellos afirman que «... tal intercambio comenzó a despegar a mediados del siglo XIX» Los nuevos canales de información y los intermediarios empezaron a aparecer en ese primer momento,con agentes de patentes especializados y abogados que se ofrecían como buscadores de compradores para patentes a cambio de una comisión. «Sus ci-
y Sokoloff han suministrado evidencia empírica sorprendente sobre los comienzos de los mercados de tecnología y su crecimiento posterior. A través del estudio minucioso de los registros de patentes y materialesrelacionados han podido documentar las transacciones pertinentes. Ellos afirman que «... tal intercambio comenzó a despegar a mediados del siglo XIX» Los nuevos canales de información y los intermediarios empezaron a aparecer en ese primer momento,con agentes de patentes especializados y abogados que se ofrecían como buscadores de compradores para patentes a cambio de una comisión. «Sus ci-
