Gerencia de proyectos es la disciplina de organizar y administrar los recursos, de forma tal que un proyecto dado sea terminado completamente dentro de las restricciones de alcance, tiempo y coste planteados a su inicio. Dada la naturaleza única de un proyecto, en contraste con los procesos u operaciones de una organización, administrar un proyecto requiere de una filosofía distinta, así como de habilidades y competencias específicas. De allí la necesidad de la disciplina Gerencia de Proyectos. La gerencia de proyectos implica ejecutar una serie de actividades, que consumen recursos como tiempo, dinero, gente, materiales, energía, comunicación (entre otros) para lograr unos objetivos pre-definidos.
HISTORIA DE LA GERENCIA DE PROYECTOS
En la primera mitad del siglo XX, los proyectos eran administrados con métodos y técnicas informales, basados en los gráficos Gantt – una representación gráfica del tiempo basada en barras, útil para controlar el trabajo y registrar el avance de tareas. En los años 50, se desarrollaron en Estados Unidos dos modelos matemáticos: PERT (Program Evaluation and Review Technique, técnica para evaluar y revisar programas, desarrollado por la Marina) y CPM (Critical Path Method, método de ruta crítica, desarrollado por DuPont y Remington Rand, para manejar proyectos de mantenimiento de plantas). El PERT/CPM es, hasta la fecha, la base metodológica utilizada por los gerentes de proyectos profesionales.
En 1969, se formó el PMI (Project Management Institute, Instituto de Gerencia de Proyectos), bajo la premisa que cualquier proyecto, sin importar su naturaleza, utiliza las mismas bases metodológicas y herramientas. Es esta organización la que dicta los estándares en esa materia.
TIPOS DE GERENCIA POR PROYECTOS
1. Gerencia De La Integración Del Proyecto
Un subconjunto de la gerencia de proyecto que incluye los procesos requeridos para asegurarse de que los varios elementos del proyecto estén coordinados correctamente. Esta área de conocimiento consta de algunos aspectos como lo son:
Desarrollo del plan de proyecto: Integrar y coordinar todo el proyecto, planear y crear un documento constante, coherente.
Ejecución del plan del proyecto: realizar el plan del proyecto, realizando las actividades incluye en este.
Control integrado de cambios: cambios que coordinan a través del proyecto entero.
2. Gerencia Del Alcance Del Proyecto
Consiste en un subconjunto de la gerencia de proyectos que incluye los procesos requeridos para asegurarse de que el proyecto incluya todo el trabajo requerido y solamente trabajo requerido para terminar el proyecto con éxito. Esta área del conocimiento incluye aspectos como:
Iniciación: autorizar el proyecto o la fase
Planeamiento del alcance: desarrollar una declaración escrita del alcance como la base para las decisiones futuras del proyecto.
Definición del alcance: subdividir los deliverables principales del proyecto en componentes más pequeños, más manejables.
Verificación del alcance: formalización de la aceptación del alcance del proyecto.
Control del cambio del alcance: cambios que controlan al alcance del proyecto.
3. Gerencia De Tiempo Del Proyecto
Un subconjunto de la gerencia de proyecto que incluye los procesos requeridos para asegurar la terminación oportuna del proyecto. Esta área del conocimiento incluye aspectos como:
· Definición de la actividad: identificando las actividades específicas que se deben realizar para producir las varias fases del proyecto.
· Actividad que ordena: identificando y documentación de dependencias de la interactividad.
· Duración que estima: estimando el número de los períodos del trabajo que serán necesarios terminar actividades individuales.
· Desarrollo del horario: analizar secuencias de la actividad, duraciones de la actividad, y requisitos de recurso de crear el horario del proyecto.
· Control de la actividad del horario: cambios que controlan al horario del proyecto.
4. Gerencia Del Costo Del Proyecto
Un subconjunto de la gerencia de proyecto que incluye los procesos requeridos para asegurarse de que el proyecto esté terminado dentro del presupuesto aprobado. Consiste en:
· Planeamiento del recurso: determinando qué recursos (gente, equipo, materiales) y qué cantidades de cada uno se deben utilizar para realizar actividades del proyecto.
· Costo estimado: desarrollar una aproximación (estimación) del coste de los recursos necesitó terminar actividades del proyecto.
· Costo del presupuesto: asignación de la valoración de costos total a las actividades individuales del trabajo.
· Control de costo: cambios que controlan al presupuesto de proyecto
5. Gerencia De La Calidad Del Proyecto
Un subconjunto de la gerencia de proyecto que incluye los procesos requeridos para asegurarse de que el proyecto satisfaga las necesidades para las cuales fue emprendido. Consiste en:
· Planeamiento de la calidad: identificando que los estándares de calidad son relevantes al proyecto y a determinar cómo satisfacerlos.
· Garantía de calidad: funcionamiento total de evaluación del proyecto sobre una base regular para proporcionar confianza que el proyecto satisfaga los estándares de calidad relevantes.
· Control de calidad: la supervisión de proyecto específico resulta para determinarse si se conforman con estándares e identificar relevantes de calidad maneras de eliminar causas del funcionamiento insatisfactorio
6. Gerencia De Recurso Humano Del Proyecto
Un subconjunto de la gerencia de proyecto que incluye los procesos requeridos para hacer el uso más eficaz de la gente implicada con el proyecto. Esta área comprende los aspectos siguientes:
Planeamiento organizacional: identificando, documentando, y asignando papeles del proyecto, responsabilidades, y relaciones de divulgación.
Adquisición del personal: conseguir los recursos humanos necesarios para trabajar en el proyecto.
Desarrollo de la organización del equipo: habilidades del individuo que se convierten y del grupo para realzar funcionamiento del proyecto.
7. Gerencia De Comunicaciones Del Proyecto
Un subconjunto de la gerencia de proyecto que incluye los procesos requeridos para asegurar la generación oportuna y apropiada, la colección, la difusión, el almacenaje, y la última disposición de la información del proyecto. En esta área existen aspectos importantes como
Planeamiento de comunicaciones: determinación de la información y de las necesidades de comunicaciones de los tenedores de apuestas: quién necesita qué información, cuando él la necesitará, y cómo les será dada.
Distribución de la información: haciendo a la información necesaria, disponible para proyectarla a tenedores de apuestas de una manera oportuna.
Funcionamiento que reportes: recogiendo y diseminación de la información del funcionamiento. Esto incluye el pronóstico, la divulgación del estado, medida del progreso de proyecto.
Cierres administrativos: generando, recolectando, y diseminando la información para formalizar la terminación de la fase o del proyecto.
8. Gerencia De Riesgos Del Proyecto
La gerencia de riesgo es el proceso sistemático de identificar, de analizar y de responder al riesgo del proyecto. Incluye la maximización la probabilidad y las consecuencias de acontecimientos positivos y de reducir al mínimo de la probabilidad y las consecuencias de acontecimientos adversos de proyectar objetivos. En estas áreas se enfocan aspectos como:
· Planeamiento de la gerencia de riesgo: decidiendo cómo acercar y planear a las actividades de la gerencia de riesgo para un proyecto.
· Identificación del riesgo: determinándose qué riesgos pudieron afectar el proyecto y la documentación de sus características.
· Análisis cualitativo del riesgo: la ejecución de un análisis cualitativo de riesgos y las condiciones para dar la prioridad afecta los objetivos del proyecto.
· Análisis cuantitativo del riesgo: midiendo la probabilidad y las consecuencias de riesgos y de estimar sus implicaciones para los objetives del proyecto.
· Planeamiento de la respuesta del riesgo: procedimientos y técnicas que se convierten para realzar oportunidades y para reducir amenazas del riesgo a los objetives del proyecto.
· Riesgo que se supervisa y se controlan: supervisando riesgos residuales, identificando los nuevos riesgos que ejecutan planes de la reducción del riesgo, y la evaluación de su eficacia a través del ciclo vital del proyecto.
9. Gerencia De Consecución Del Proyecto
Un subconjunto de la gerencia de proyecto que incluye los procesos requeridos para adquirir mercancías y los servicios para lograr alcance del exterior de la organización de ejecución. Consiste en:
Planeamiento de la consecución: determinación qué procurar y cuando.
Planeamiento de la solicitación: documentando requisitos del producto e identificar fuentes potenciales.
Solicitación: citas, ofertas, ofertas como apropiado.
Elección de la fuente: el elegir entre de vendedores potenciales
Administración del contrato: manejo de la relación con el vendedor
Liquidación del contrato: la terminación y el establecimiento del contrato, incluyendo la resolución de cualesquiera abren artículos.
La afirmación de que la gerencia es responsable del éxito o el fracaso de un negocio nos dice por qué necesitamos una gerencia, pero no nos indica cuándo ella es requerida.
Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por definición, consiste de más de una persona, y tal grupo tiene un objetivo, se hace necesario, para el grupo, trabajar unidos a fin de lograr dicho objetivo.
Los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos individuales para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer liderato, dirección y coordinación de esfuerzos para la acción del grupo.
De esta manera, la cuestión cuándo se contesta al establecer que la gerencia es requerida siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados.
FASES DE LA GERENCIA DE PROYECTO
1. PLANIFICACIÓN PRE-CONSTRUCCIÓN
Una clara visión, enfoque y dirección es esencial en un proyecto exitoso. El primer paso es formar parte de su Equipo y entrevistarnos con su alta gerencia para hacer propios su filosofía, objetivos y metas corporativas; así como establecer que sus presupuestos y cronograma de trabajo se ajusten al plan de negocio. Estas reuniones son clave, ya que definen los parámetros bajo los cuales se medirá el éxito del proyecto. La planificación de pre-construcción permite un análisis lógico y ordenado sus necesidades físicas y cuál es la óptima configuración y metodología del trabajo requerido.
Adicional al análisis físico para nuevas construcciones o remodelaciones, se realiza un profundo análisis de la zonificación, normas municipales, permisos necesarios, estructura impositiva, aspectos laborales, y otros costos blandos que puedan influir en el presupuesto, que son revisados minuciosamente.
2. DISEÑO
El 80% de los costos duros se definen en el primer 30% del la fase de diseño. Debido a que el potencial para lograr ahorros disminuye sustancialmente posterior a esta etapa, es importante contar con la experticia de su equipo CBB en las primeras etapas del proyecto. Ayudaríamos a aclararles a los profesionales proyectistas tales como arquitectos, ingenieros, constructores y proveedores todas las especificaciones y requerimientos para lograr óptimos resultados. Sobre diseñar agrega costos y una especificación pobre aumentará costos de operación y obligará a efectuar gastos imprevistos en mejoras. Investigaremos, analizaremos, recomendaremos y haremos seguimiento a los profesionales y contratistas aprobados para asegurar el fiel cumplimiento a sus compromisos contractuales. Mantenemos actualizado una base de costos para asegurarnos que los presupuestos de proyecto se estarán cumpliendo. Elaboraremos proyecciones y estimaciones de costos de operación y mantenimiento predictivo para las instalaciones en su posterior fase de operación.
3. REVISIÓN DE PRESUPUESTOS
La coordinación del proceso de diseño asegura que las especificaciones y planos de construcción están completos, garantizando que los presupuestos incluirán todas las partidas esperadas. Planos inexactos, falta de detalles, e instrucciones deficientes a los contratistas licitantes resultarán en aumentos de obra sustanciales o posiblemente la sustitución de materiales de baja calidad por los contratistas.
El equipo CBB prepara un paquete completo de licitación con instrucciones precisas, la metodología de construcción y los cronogramas de tiempo esperados. Antes de proceder a invitar las empresas a licitar Usted estaría totalmente informado de las diferentes maneras que existen de solicitar propuestas y cómo influyen en los objetivos del proyecto. Precio Máximo Garantizado, Suma Global Modificada, Llave en Mano, Administración Delegada o Fast Track, entre otros, son métodos de solicitud de propuesta que serían analizados para limitar y controlar los posibles ajustes de los costos de construcción.
4. NEGOCIACIÓN
Cuando se reciben las diferentes cotizaciones, el equipo CBB efectúa comparaciones manzanas con manzanas tomando muy en cuenta los aspectos que cada contratista excluye de su cotización. Se preparan entrevistas con cada contratista para analizar partida por partida el contenido de su propuesta y solicitar las revisiones si así fuera necesario. El Equipo recomendaría a usted el contratista que a su juicio es el más apropiado para llevar a cabo la tarea, para posteriormente iniciar las negociaciones contractuales. CBB revisaría y prepararía contratos que por experiencia han sido exitosos en estos casos, reduciendo la carga de abogados externos quienes solo tendrían que revisar y modificar documentos ya pre-elaborados. Los contratos incluyen protección contra daños, penalidades por incumplimientos, cláusulas de incentivo y procedimientos de pago, cierre de obra y modificaciones.
5. MONITOREO DE LA CONSTRUCCIÓN
Con el equipo de gerencia CBB estructurado, se efectúan las revisiones finales de seguros, fianzas, seguridad física y permisos en la obra. Durante el proceso se desarrollará una actividad continua e intensa de control de calidad, control de costos y control de avance cierto. Por medio de una constante presencia en la obra y reuniones de coordinación periódicas estableceremos estrictas normas de reporte para todos los involucrados. Presentaremos reportes ejecutivos y detallados en diferentes formatos para su revisión y control.
6. CIERRE
Un aspecto vital que es comúnmente olvidado es el cierre del proyecto. Esta actividad asegura que las instalaciones quedan operativas, listas para abrir al público, de acuerdo a las metas corporativas previstas. El equipo CBB prueba todos los equipos y todos los sistemas haciendo entrega de las instalaciones al equipo que va a operar las instalaciones. CBB reúne todas las garantías y manuales de operación e instruye al personal en modos eficiente de operación de sus nuevas instalaciones. Aseguramos que las revisiones y lista de chequeo se efectúa en el momento apropiado para asegurar que usted recibe una instalación funcionando y con la información técnica necesaria para su futura operación y mantenimiento. Llevamos a cabo una auditoria del proyecto como parte de nuestro programa de Calidad Total para conciliar costos y para efectuar las críticas de procedimientos que puedan mejorar futuras instalaciones similares. Sugeriremos un programa de mantenimiento, predictivo y preventivo para asegurar estabilidad en sus costos de operación y mantener las instalaciones en un óptimo estado de funcionamiento de tal manera que el mantenimiento no interfiera con la actividad medular de su empresa.
Asistiremos en el proceso de mudanza en todas sus etapas; asegurando que la puesta en marcha de las oficinas se lleve a cabo sin mayores tropiezos o incomodidad. Esta es una etapa crítica que requiere de intensa supervisión para poder finalizar los proyectos con gran éxito.
GERENTE POR PROYECTOS
La gestión de proyectos, muchas veces, es responsabilidad de un solo individuo. Este individuo raramente participa de manera directa en las actividades que producen el resultado final. En vez de eso se esfuerza por mantener el progreso y la interacción mutua productiva de las varias partes de manera que el riesgo general de fracasar se disminuya.
Un gerente de proyectos es muchas veces un representante del cliente y debe determinar e implementar las necesidades exactas del cliente, basándose en su conocimiento de la firma que representa. La habilidad de adaptar los múltiples procedimientos internos de la parte contratante y la forma de estrechar los lazos con los representantes seleccionados es esencial para asegurar que los objetivos clave de costo, tiempo, calidad y, sobre todo, satisfacción al cliente, se hagan realidad.
Sin importar el campo, un gerente de proyectos exitoso debe ser capaz de visualizar el proyecto completo de principio a fin y tener la habilidad de asegurar que esa visión se haga realidad.
Cualquier tipo de producto o servicio - edificios, vehículos, productos electrónicos, software de computadora, servicios financieros, etc. - puede ser supervisado en su implementación por el gerente de proyectos y su operación por el gerente de producto.
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· Asegurar la alineación de objetivos entre todos los Involucrados (Stakeholders).
· Construir la credibilidad del Equipo del Proyecto.
· Desarrollar relaciones intra y extra organización (Networking).
· Anticiparse a los problemas.
· Comunicar la existencia y el avance del proyecto.
· Pedir feedback acerca del desempeño del proyecto.
· Proveer dirección y liderazgo al Equipo del Proyecto.
· Fomentar, controlar y asegurar la calidad de los entregables.
· Crear una cultura de colaboración y de compartir conocimientos.
¿Cuáles son las características de liderazgo en un gerente de proyecto?
· Habilidad Para Definir Una Visión Y Transmitirla: ¿Cuál es el Escenario B que busca nuestro proyecto? ¿Cómo llegamos a él?
· Habilidad Para Motivar: ¿Cómo hacer para que los accionistas del proyecto se MUEVAN hacia el escenario B?
· Rebeldía hacia el status quo: ¿Por qué el escenario A es bueno? ¿Por qué nos conformamos, porque no queremos cambiar?
· Persistencia y a veces terquedad: un problema en el camino no significa parar el proyecto. Seguir el objetivo original, pegarse al plan, cumplirlo.
Convivencia con la incertidumbre y el riesgo: nunca se da el 100% de las condiciones que queríamos para nuestro proyecto. Siempre hay algo que no es ideal, siempre hay un riesgo, siempre hay algo imperfecto.
Creación de una atmósfera de colaboración: creatividad, tormenta de ideas, resolución de problemas, jugar en equipo: 2 + 2 = 5.
Flexibilidad: nunca se sigue al 100% el plan original. Siempre hay desvíos, hay que ser flexible.
Adaptabilidad: el escenario cambia, las reglas de juego cambian día a día. Convivir con el cambio, adaptarse al nuevo medio ambiente del proyecto.
¿Por qué muchas veces no se le da al Liderazgo la importancia que se merece?
1. Hay una tendencia a seleccionar a los gerentes de proyecto solamente por sus habilidades técnicas. Si bien la experiencia y el conocimiento son muy importantes, nunca pueden reemplazar a la función de líder.
2. Las organizaciones confunden gerencia con liderazgo. Gerenciar el ciclo de vida del proyecto es estructurar, planificar, controlar y concluir exitosamente un proyecto. Liderar es definir una visión y ayudar a todos los involucrados a implementarla.
3. Existe una tendencia a poner énfasis en habilidades duras y no blandas. Las habilidades duras son fáciles de medir, las habilidades duras se ven más rápidamente. Las habilidades blandas no son menos importantes y a veces son la diferencia entre el éxito y el fracaso.
4. Existe una tendencia a no reconocer los síntomas de un mal liderazgo: ausentismo, falta de motivación, falta de alineamiento con los objetivos, problemas repetitivos de calidad, de trabajos.
¿Tener grandes habilidades técnicas para el proyecto que estás gerenciando en este momento? ¿Eres el que más conoce los entregables, el que más experiencia tiene con las herramientas? ¿Incluso más que cualquiera de tu equipo? ¿Más que los proveedores?
Piensa un momento acerca de todas las habilidades blandas nombradas anteriormente. ¿Las tienes, algunas te faltan, te faltan todas? y nunca olvides: las habilidades técnicas son sólo el comienzo en el camino hacia proyectos exitosos.
CONCLUSIONES
ü Al finalizar la investigación, queda claro que definidamente la Gerencia por proyecto ayuda a superar muchos de los problemas crónicos de los administradores y profesionales de una empresa con futuro: nos proporciona un medio para medir el verdadero aporte del personal de la empresa, a definir metas comunes de las personas y de la organización y al medir los aportes individuales a tales metas, es más probable que se obtenga un esfuerzo coordinado y un trabajo en equipo, estimulado, a la vez, la iniciativa personal. Asi mismo, prever soluciones al grave problema de la definición de las responsabilidades de cada una de las personas que integran la organización, y esto elimina la posibilidad que el individuo cambie su personalidad.
ü La Gerencia por proyecto le da una herramienta a la empresa para establecer sus metas conjuntamente con los subordinados. A través de ella, las metas comunes: rentabilidad, posición competitiva, productividad, liderazgo en el mercado, responsabilidad reconocida y excelentes relaciones se organizan, planifican y ejecutan efectivamente. Sin embargo, se necesario, recordar que dentro de la Gerencia por objetivo existe el riesgo que estas metas puedan no ser concordantes, pero he aquí la sabiduría, experiencia y liderazgo de los supervisores para lograr la comunicación y abrir las posibilidades de cambios, que beneficien a ambas partes. Por tanto, estimo muy importante, recalcar una característica importante de este Modelo Administrativo:
ü La Gerencia posproyecto no es una fórmula milagrosa, sin embargo, puede comportarse flexible en situaciones limitantes que se le presenten a la empresa, producto de los cambios rápidos y necesarios que sufre la sociedad mundial.
BIBLIOGRAFÍA
http://www.cbb.com.ve/servicios/GERENCIA.html. Gerencias de proyecto http://www.bekesantos.com/rbf_2.asp Mantenga el control de su Proyecto de Reconversión Monetaria
Valor Agregado:
Integrantes: Auxiliadora Mejías C.I.No.11.974.525
Maria Delgado C.I.No. 20.209.749
Nelson leal C.I.No.15.073.888
Lerry Alexander C.I.No.16.193.048
Libys Caraballo C.I.No.14.129.568
Bertha Arenas C.I.No. 13.290.414
RASGOS DE LOS BUENOS GERENTES DE PROYECTOS:
Entusiasmo por el proyecto.
Capacidad para adaptarse al cambio con eficacia.
Actitud tolerante ante la ambigüedad.
Habilidades de negociación y formación del equipo.
Orientación de prioridad al cliente.
Adhesión a las prioridades del negocio.
EL TIEMPO ES ORO:
Un gerente de proyectos que considera que su responsabilidad en el manejo del proyecto es guiar, facilitar, negociar y coordinar, lo hará mejor que aquel que considere que la responsabilidad de la gerencia del proyecto es solo ordenar, dictar y obligar.
PAPELES DE DECISIÓN:
Definir entre características y beneficios.
Asignar de manera correcta los recursos.
Alcanzar el equilibrio entre costos, tiempo y resultados.
Evitar salirse del alcance del proyecto, del presupuesto.
PAPELES INFORMATIVOS:Organizar y dirigir las reunios del equipo.
Crear y mantener calendarios de trabajo a las personas que conforman el equipo. Comunicar la visión del proyecto a la gerencia de la organización. Proporcionar una retroalimentación respecto de los resultados, calidad y puntos alcanzados dentro del proyecto.
PAPELES INTERPERSONALES:* Tratar con eficacia a personas de diversos antecedentes y crear la unidad en el equipo.
*Resolver desacuerdos en el equipo.
*Enfocar y motivar a los miembros del equipo para que alcancen metas *intermedias en el camino para alcanzar la meta final del proyecto.
Formar relaciones positivas con los terceros involucrados en el equipo.
LO QUE NECESITA SABER:*En el caso de las tares no críticas,hay una flotación: El tiempo extra entre la fecha más temprana de inicio y las fecha más tardía de comenzarla y todavía cumplir con el resto de programa del proyecto.
* Los programas de proyectos mayores no solo requieren la determinación de la ruta crítica, sino también la nivelación de los recursos: Distribuir los recursos de manera que nadie este sobrecargado de trabajo o tenga poco.
* Los recursos, incluso los materiales y el equipo, deben considerarse en el calendario.
Bibliogafia: monografias.co,
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